使用合适技术

　　要长坐业界龙头，也不是非要拨出大笔资金来获取新兴技术不可。即便在世道好的时候，尖端技术也不总是制胜法宝。尼尔记得，曾有一家公司花掉大把银子来添置最炫的技术设备，到头来发现员工用到的只是电话而已。

　　"电话容易用，时间又同步，还是宽带的。只要我认识你，就能从你的声音里读出大量讯息。"尼尔说道。

　　今天，许多人认识到了电邮的弊端：带有感情色彩，不经意就会大范围扩散信息，容易失之莽撞。但尼尔说，同样值得注意的是，电邮不同于口头交谈，它使写信人得以不受打扰地完整表达自己的想法，并由于不用立即反馈，从而留下容人考虑的时间。

　　尼尔及其同行们已发现，科技能在虚拟团队中大施拳脚，电邮的存在是关键。有一个障碍实际上由始至终困扰着虚拟团队，就是信息难以共享。一封长串电邮读起来让人头疼，而许多搜索引擎对邮件的检索能力都很弱。此外，有的机构缺少将电邮长期存档的空间。

　　更为普遍的是，团队成员们逐步积累的知识多数都分散在各自的电脑里、文件柜或各自的大脑里。一旦他们离开公司，如何保留这些知识？纵然公司的门户网站和尖端的搜索引擎会有所帮助，要解决问题也非易事。

　　具备时差意识

　　下属已收工多时，身在不同时区的上司却无视时差频频致电，这类故事大家都听说过。但少有公司能找到创意之道，将可观的时差变为可观的优势。

　　Antics Online公司是一家位于加州贝尔蒙特的小型行销机构，其艺术总监科恩（Lode Coen）在布鲁塞尔的办事处工作，这中间的时差是9小时。身在加州的下属每每在下班前将项目发送给他（此时他正刚刚上班），然后回家，次日一早就可看到科恩修改停当的版本。这样就节约了一个工作日。

　　当然，这种方法的劣势在于，能让两地的员工用于交换意见的时间段相当少，而大量的邮件往来才说得清的问题，其实通过短短一次谈话就能解决。

　　此外，Antics的另一创始人威尔士（Kevin Welsh）警告说，并非每个团队都能将时差9小时这样的问题处理得当。"若不是洛德、查理（即Antics的另一创始人Charles Ogden）和我曾共事多年，也许就做不到。"

　　由于Antics的组织小巧紧凑，时差问题很少导致个人抱怨。不过要想在更大的集体中避免凌晨5点的电话会议可就不那么容易。惠普的门罗说他的团队学会了有难同当。"我们按时间轮流，每个人都有身穿睡衣干活的时候。"

　　处理团队冲突

　　谈到虚拟团队，另一个要点就是冲突问题。而问题的实质在于如何处理冲突。第一步：了解冲突也有不同类型。尼尔及其合作者们将冲突分为三类，即关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。

　　关系型冲突 由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感。

　　任务型（或称认知型）冲突 各方对团队任务认知差异而造成的冲突。

　　流程型冲突 包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。

　　"任务型冲突是观念上的冲突或争论，"尼尔解释道，"这正是我们在团队中想引发和鼓励的冲突类型，因为它使大家得以共享观念。只有经过观念的论战，占上风的想法才能在互动中脱颖而出——－否则简直就等于没有团队。"　　因此，主管的任务就是确保观念的冲突不要演变为尼尔所谓的"关系型抵触".她说："虚拟团队要在虚拟环境下把这两种冲突区分开来。"

　　那解药呢？就是信任。团队成员彼此间越是信任，就越少将观念之争误认为个人之争。此时，团队首领被再次赋予了更多职责。尼尔强调，成功的团队首领是靠面对面的接触来建立信任的。"这是无可替代的。"门罗也赞同道。CES的区域团队每一两年都会选个地方，大家聚上三五天。亚历山大与他身在特拉维夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召开电话会议，并保持频繁的电话和邮件联系。

　　衡量成功

　　如何衡量虚拟团队的成功，也是需要引起管理层重视的一个方面。尼尔和同行们与硅谷一家不愿透露名字的软件公司进行了合作，研究它成功的因素有哪些。他们将这个公司化名为SoftCo.从该公司分布在美国三地以及欧洲多处的员工当中，他们对35组人数从2到28位不等的团队展开网上问卷调查。这其中有的团队成员全在一块工作，也有的团队8名成员分处7地。

　　以下是其中的若干发现：

　　团队成员的分散对于绩效并无显著影响。在SoftCo公司，所有成员在同一地点上班的团队，其主管给出的考核等级并不比成员分散的团队高多少。

　　虚拟团队和传统团队有着程度相当的任务型和关系型冲突。

　　而流程型冲突则在虚拟团队中更为普遍。"由于虚拟团队面临的处境更为复杂，对流程的关注往往就成为成功的关键。当然在传统团队中这也是焦点所在，但其实到头来却可能阻碍了实施高效的标准操作步骤。"

　　不是虚拟团队所有的优势和劣势都能被量化。实际上量化的成果大体上来讲都属于勉力为之。对SoftCo的研究结果表明，相对于传统团队而言，将重心置于关注冲突的虚拟团队，应对起这些冲突来往往更有优势。

　　较独立作业而言，在团队协作中动态平衡的学问显得更为复杂，在虚拟团队中就更是如此。由错误传达而引起的问题，通过当面沟通或许可以轻易解决，换到虚拟环境中可能就一直这么错下去了。有鉴于此，一旦团队成员中存在空间、时间或是文化上的差异，那么不懈沟通往往是致胜之道。

　　"只要拥有适当的资源，又能对所处的状况有所认识，那么虚拟团队的成员就能构建起自己的环境来避免流程型冲突，甚至可以想办法比那些一地共事的团队干得更出色。"尼尔说道，"虚拟团队使我们在选择成员时不再受制于地域。假使我执意要求会议上人人都要亲身到场，那我可能永远也无法发掘现在这些团队成员。"

　　这可谓是业界的一项重大收获。