三、虚拟团队的实证研究

　　当企业觉察到虚拟团队的潜在利益时，也必须面对这种新型工作群体所固有的许多问题：虚拟团队与传统背景下的团队相比，管理沟通更为困难，沟通效率更为低下(McGrath，1994)。由于时间、空间的隔离，虚拟团队须采用创新的技术、提供丰富的沟通渠道，促进分散性成员间的任务协调。这些沟通问题由于不同时间区间、技术基础的悬殊、团队成员间技术熟练的差异性将会被扩大，当文化差异加入到此问题中，虚拟团队的管理更为复杂。这些问题已引起许多研究者的兴趣，他们从不同角度对虚拟团队进行了深入的研究。

　　Could(1997)在一项对虚拟团队领导行为和团队特征的研究中发现：(1)虚拟团队是有效的，能完成组织下达的预期目标任务。(2)虚拟环境中团队成员会得到信任，团队领导通过与成员的交流确认成员的工作进程。(3)电子邮件和电话成为主要信息系统的技术手段。(4)很少有纯粹的虚拟团队，大多数虚拟团队或多或少地存在面对面沟通的情形。

　　也有研究对虚拟团队成功的关键因素作了深入的探讨。Kaywoeth&Leidner(2000)的研究发现，虚拟团队面临四个领域方面的挑战，即沟通、文化、技术和项目管理(领导行为)。他们在跨文化虚拟团队研究的基础上，提出虚拟团队成功的4个关键因素：

　　(1)沟通方面。一是强调沟通的连续性，由于在虚拟团队背景下缺乏面对面交流的机会，团队成员应努力保持一定频率的沟通，从团队领导方面不断取得反馈信息。二是设立会面日程和预约规则，团队领导必须建立具体的约会规则，以掌握团队成员间的沟通时间和方式。三是实施周期性的面对面聚会，研究显示，丰富多彩的面对面交流将促进团队成员间的信任。四是在团队建成初期致力于团队建设活动，这对随后团队的沟通效能极为重要。
　　(2)文化方面。虽然文化较难测量，但Hofstede(1980)的研究显示，文化的类别依赖于四个维度进行评价，并做好以下两方面工作：一是灌输一系列文化意识。二是建立互补型文化团队。
　　(3)技术方面。一是利用复合多样的计算机媒体沟通系统。二是对团队成员进行复合多样的计算机媒体沟通系统的培训。三是保证不同地理区域间设备的协调一致。四是消除通讯的政治和经济障碍。
　　(4)项目管理(领导行为)方面。一是领导应设置清晰的团队目标，并提供不间断的绩效反馈。二是团队凝聚力的创建。三是向团队成员传递灵活性及情感性。四是展现团队文化意识。
　　也有研究对虚拟团队的创造力进行了详细的探讨。Nemiro(1998)研究表明，虚拟团队创造力的形成包括4个阶段：构想的产生，发展，完成／终止，评价。构想的产生是在面对面的情形下或非结构化的电子交换下进行的。构想的发展和完成大部分是电子化的。评价不是经常性，大部分是面对面进行的。创造过程中使用了3种工作设计途径：滚动式、标准化和重复式途径。区分虚拟团队和面对面团队间创造力的两个方面是：一是存档能力，即记录创造力发展过程能力。二是通过电子联结拓展创新范围的能力。环境特征影响团队成员的创造力，包括11个维度：信任，构想的接受和积极性紧张，自由度，挑战性，目标清晰度，协作，资源和时间的充分性，激励管理，信息共享，奉献／承诺，员工契约。在上述研究的基础上，可以得出虚拟团队的创造力主要包括三个方面：(1)联结，团队成员发展和保持一致性及共同体所必须的要素。(2)未经加工的资源，是团队成员完成创造性工作的基础。(3)管理及诱发团队成员创造力的技能。

　　也有研究探讨了虚拟团队的效能问题。Lurey(1998)的研究认为，由于公司的解散、合并、收购、竞争及全球化，导致公司重组渐成趋势，虚拟团队成为公司生存发展的关键。市场的全球化使得这种分散性的工作群体成为不断变化的商业环境中获取竞争优势的主要运作单位。该研究显示，7种因素正相关于虚拟团队的效能。团队发展进程及团队成员间关系与团队绩效、团队成员满意感有很强的相关性；而选拔程序、主管领导风格与这些效能指标显示一定的相关性。预测指标如设计进程、群体内动态性、外部支持机制与效能呈弱相关。虽然团队的工具、技术、沟通模式与团队效能指标没有显著的相关性，但从对问题描述性回答似乎又隐含着其他的问题。除了运用传统的战略去提高团队的效能外，将来的工作努力应朝着与分散性团队成员有关的独特技能和沟通方面迈进。

　　也有研究对团队所包含的范畴作了深入的探讨。Olson(1999)在对以往文献回顾的基础上，认为虚拟团队研究包括七个范畴：(1)目标；(2)角色；(3)领导；(4)决策过程；(5)相互关系及信任；(6)沟通；(7)效能，这些范畴形成了研究虚拟团队的框架。有研究显示，传统面对面的会议形式与虚拟的电子会议形式的差异对沟通的影响最为显著，这种效应影响到团队的其他方面：决策进程更狭小，更具有一致性：团队效能随社交便利的减少和社交闲散性提高而下降，领导行为受沟通网络从全通道网络转向滚动式网络变化的影响；人际关系和信任受到侵蚀，角色随团队解决差异和执行任务能力的下降而发生变化；目标变得越来越任务导向；技术成为团队研究的一个新的范畴。

　　国内对虚拟团队的研究起步较晚，但也有学者对此进行了探索性的研究。朱冀恺(2001)运用案例分析和问卷调查，对虚拟团队管理与团队绩效间的关系进行研究。研究发现，虚拟团队的结构特征与团队成员的工作满意感有直接的因果关系；团队领导的指导是提高团队绩效的有效途径；良好的沟通、团队成员的参与管理、同期反馈控制、结果导向的管理风格对团队效能具有促进提高的效应；但过多的创新与变革对团队绩效提高是不利的。

　　四、进一步研究的问题

　　虚拟团队面临许多的问题，但有以下几个方面值得我们的关注。
　　(1)在虚拟环境中，有必要确定哪些因素会影响技术的采用与扩散。在以往的研究中发现，不同团队采纳和利用技术的手段存在显著的差异，如有些团队仅仅采用电子邮件，而有些团队不仅采用电子邮件，还采用英特网协作工具和网页等。
　　(2)文化对虚拟团队沟通模式和效能的影响。虽然许多研究总是认为文化在沟通模式中扮演一个非常重要的角色，但它真实的作用到底有多大尚不得而知，并且在交叉文化背景下技术的运用有何不同，也是值得进一步研究的课题。
　　(3)虚拟团队成员的绩效评价。大多数情形下，虚拟团队的领导是评价团队成员的最合适人选，即使他们处于没有奖励权力的矩阵结构中。在传统面对面的背景下，下属会以设计好的行为影响上级的知觉，但是在虚拟背景下缺乏这种面对面的机会。团队成员将如何引导上级的知觉，也值得进一步的探讨。
　　(4)虚拟团队的发展研究。最近一些有关团队的研究中认为，传统团队的发展是一个动态的过程，团队发展过程是一系列焦点的转移过程。而对于虚拟团队，尤其是项目产品开发的团队(它的任务具有长期性)，由于其在不同发展阶段，关注焦点、任务特征不同，他们对团队的绩效的影响也不同，因此我们有必要对虚拟团队发展阶段模式进行研究。