特征五：强调速度

　　陈丕宏几乎一夜之间就将BroadVision转变成了一家因特网公司。

　　“对我来说非常清楚，我们错了，而且如果我们不迅速改弦易辙的话，我们就会失去一切。”陈丕宏回忆道。陈丕宏没有做长时间的讨论，而是几乎一夜之间就将公司转变成了一家因特网公司——不顾他的经理们的反对。“我几乎不得不解雇整个高层管理队伍，因为他们对变革没有信心。”他说。他的敏捷行动获得了结果，到1998年底，BroadVision的市值超过了7亿美元。

　　特征六：目标远大

　　软件领导者们同样设定了非常高的期望。

　　当菲利·波夫斯基于1987年创立 Platinum时，他决定在10年之内将其建成一个10亿美元收入的公司。菲利·波夫斯基觉得他不得不动作迅速，因为他看到软件业正在迅速转向成熟。他同样明白在软件产品行业，只有领先者才能真正成功。“对我来说，迅速壮大是件生死攸关的事。”他解释道。

　　菲利·波夫斯基并没有完全实现他的想法，“这花了我们11年，而不是10年。”他有些不好意思的承认。但是他的窘迫是可以忍受的，比尔·盖茨花了15年才使微软达到10亿美元，英特尔、Oracle和SAP达到这个目标全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和钱伯斯击败了菲利·波夫斯基，他们在10年里做到了这点。

　　在麦肯锡的全球性调查中，发现高期望水平与公司的成功之间有非常强的相关性。在成功企业之中，93％都有一个清晰、明确的远见，而在不成功企业中只有25%有这样的雄心壮志。

　　特征七：敢于变革

　　他们是高度动态的组织的建立者。

　　1995年12月7日，比尔·盖茨在微软的会议上宣布了一个突然的变革。他回顾历史，引用了日本海军上将山本五十六在日本进攻美国时所做的评论：“我担心我们惊醒了一个沉睡的巨人。”在这儿，这个巨人就是盖茨的公司，而进攻者是网景和因特网时代。

　　盖茨清楚地看到进攻者们正在来临。在其存在的20个月里，网景已经将其Navigator万维网浏览器推到了全世界的领先位置。该公司也进行了一次最为成功的公开上市。同一时间在微软，“我们确实有些错过了因特网航船，”微软德国公司总经理罗伊这样承认。

　　特征八：反应迅速

　　他们都是看准趋势迅速行动的人。

　　“这就是要改变的。”站在几百名程序分析员和记者面前，盖茨宣布他将重新调整每个项目和每个产品以迎接因特网的挑战。确实，整个微软的管理人员仓促地停止了几个数百万美元的项目——并在数小时内启动了因特网项目。这些经理之一的路德维希走进一间满是程序员的屋子，命令道：“清除你们机器里的源代码，今天起就开始用 Java工作。”为因特网浏览器工作的程序员的数目迅速从8人增长到800人。

　　9个月后，在1996年8月13日，微软的IE3．0，新的具有竞争力的浏览器发布了。它在每个方面都赶上网景的Navigator。在第一个星期，超过100万用户下载了这个免费软件。尽管两个公司之间的战斗1998年仍在进行，有一点已经十分清楚：微软已经在6个月略多一点的时间内成功地改变了一个庞大的有2万名员工的组织。要做到这点，需要从高层领导者那儿来的对巨大变革的极强的信心以及清晰、可交流的信息。让整个组织对这种剧烈变动做好准备是一项长期的任务。英特尔的格罗夫在谈到高技术公司中的管理时说：“你需要像一个救火部门那样做计划：它不能预计下一场火出现在哪儿，所以它不得不塑造一支富有活力和有效率的队伍，能像处理普通事务一样对突发事件做出反应。”

　　特征九：善于管理

　　他们建立十分平坦的、以团队为基础的组织。

　　SAP在1996年拥有2万名员工和50亿美元收入，它有一个3个层次的平坦的组织形态。在公司位于德国沃尔多夫的总部，咖啡机旁的墙上挂着总裁霍普讲演中的一段话。他说：“对所有公司的新员工来说，在SAP这儿，我们是没有官僚主义并鼓励主动性的。”他还说：“这要求每个人有时得为往往不在正常工作任务之中的事情负责。”

　　在专业软件服务中，构建以团队为基础的组织也是一个关键的领导任务。“在专业服务中，获胜的是团队，”基恩解释说，“但正因为如此，领导者也就成了专业服务里的关键。在产品行业，产品在整个公司范围内被聚合起来，而领导者们创造并代表它。在服务业，领导者得和谐安排和构建一支经过授权的队伍。”
　　微软的首席营运官赫伯德，过去曾是消费品行业巨人宝洁的营销主管，在《财经时代》的一次采访中说，软件业的团队结构和平坦的等级制度是他对这个行业印象最深的。“在宝洁，大多数的交流是手写的。它只能上下一个层次，与这个行业相比，它是相对迟缓的。所以你可能要花4个轮次的交流才能明白自己实际上弄乱了什么事情。在微软，我们以直接接触主题而自豪。”其他行业的管理者们也同意这一说法。“像Oracle和Sun这样的软件公司都非常重视以团队为基础，我们喜欢仿效它们，”Texaco的石油勘探显示中心经理蔡特林说，“中层管理人员有权做决定。他们可以自行其是。这种文化感染了我。”

　　特征十：创造文化

　　他们创造了一种文化，它吸引和留住人才。

　　当我们在芝加哥郊区访问Platinum公司时，我们问各个管理人员他们的公司给他们印象最深的是什么。从公司数据中心经理韦伯、营销执行副总裁马修斯和开发人员德莫特那儿，我们得到了同一个答案：菲利。他们说，CEO菲利·波夫斯基那与众不同的风格产生了巨大的影响。

　　甚至菲利·波夫斯基的办公室也与众不同，有数百个印度玩偶排列在墙上，一架大电视从天花板上吊下来，不停地播出因特网新闻服务。在另一个角落，供应的软饮料有6英尺高。“初次来访的人总是感到惊讶。菲利确实是个十分特别的人，”一名经理助理说。在她向我们展示菲利·波夫斯基的办公室时，她的脸上闪过一丝微笑。她并非惟一一个：几乎每一个我们与之交谈的人在解释他们为什么进入这家公司和为什么喜欢在这儿工作时，都提到Platinum的这位领导者和他创造的文化。

　　创造一种吸引人才的文化对软件领导者们是必不可少的，而且实际上，是他们最重要的挑战之一。