【IT168 技术文章】

　　案例背景

　　M是一家快递公司，业务面非常广泛。它在北京、广州、上海等多个城市都有分公司和营业网点。随着快递业务的发展，业务种类不断增多，已经运行将近10年的信息管理系统明显落后，不能适应将来的业务需求。

　　另一方面，有些分公司甚至开发了独立的信息管理系统。这在一定程度上满足了各个分公司的个性化业务和管理需求，却造成了公司内部的信息孤岛问题。信息流动只是局限于某些系统，给业务流程带来不良影响。

　　与此同时，国内外大型快递公司如UPS、DHL、EMS等投资力度也在迅速加大，尤其是信息技术不断更新，M公司面临的市场竞争非常激烈。为了让公司能更好的发展下去，经过反复论证和调查研究，M决定重新研发新的计算机信息管理系统。这个系统必须能够满足快递公司在未来10年的发展需要。

　　这是个庞大的项目，M公司决定采取招投标的方式，选取最优秀的公司承担系统建设。因此，他们制定了详细的招标书，对工程质量、工程进度、以及工程管理等方面都提出了自己的要求。

　　先后有多家公司竞相投标。评标专家根据M公司的标准，对投标企业的资质、工程经验和业绩、软件和硬件系统架构以及价格、功能响应时间、设计理念、售后服务等都进行了仔细评估。

　　评估结果是A公司的力量最雄厚。A公司不仅拥有丰富的行业经验，而且技术和服务都是一流的，但是它的价格也是最贵的。其他公司虽然在系统架构设计、市场经验等方面稍微差一些，但是价格也便宜一些。

　　最重要的是，A公司提供的是“外包”服务。这意味着它虽然帮忙M公司建设信息管理系统，但只是租赁给M公司使用，A公司收取服务费用。如果采取外包，相当于A公司完全掌握了这家快递公司的IT命脉。

　　选不选A公司？外包会不会丧失主导权？M公司的领导左右为难。

　　协商式外包

　　文/AMT企业资源管理研究中心咨询顾问 葛星

　　寻找一家能够满足公司所有需要的供应商，并不是一件非常容易的事情。M公司可以选择具有优势互补的多家外包供应商，通过供应商之间的协作促进公司IT建设。

　　M公司当前在IT外包方面的困惑，与1993年的英国石油公司BP非常相似：一方面，高级管理者不希望依赖单一的供应商来满足公司对IT的全部需求，因为这样做将使IT部门受到价格上涨、不良服务和被他人掌控的影响；另一方面，高级管理者不想将IT业务分割成零散的部分，再有选择地全部或者部分外包这些业务。

　　最后，BP公司找到一种好办法，即让外包供应商之间进行协作，牢牢掌握IT外包的主动权。BP公司选择外包供应商的做法值得M公司借鉴。

　　外包应以业务需求为导向

　　从案例中我们可以看出，M公司并没有透彻地分析自己的IT需求。M公司在IT外包抉择的过程中，最关注的问题是新的系统必须能够满足M公司在未来10年的发展需要。而百安居（B&Q）是自己开发运行系统之后，经过三年摸索，对软件了如指掌、对于自己缺少什么非常明确之后，才将自己的应用管理软件系统外包给了IBM的。

　　M公司对于IT管理和IT驱动型业务应用，特别是IT战略、系统规划、系统分析和项目管理也没有一个清晰的认识。A公司提供的是“外包”服务，这意味着A公司虽然帮助M公司建设信息管理系统，但只是租赁给M公司使用，A公司收取服务费用。如果在这种业务需求和目标下，选择A公司提供的“外包”服务是草率的，M公司也必然为此付出沉重代价。

　　因此，在选择IT外包方式过程中，M公司一定要对整个信息化建设项目充分了解，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益的来源，这样才能决定要“外包什么”。

　　评估供应商的“协作精神”

　　BP的CIO Cross考察潜在的供应商过程中，他并没有把传统外包的“回应时间、平均调试时间以及安装时间”等作为关注的焦点，而是把供应商的“协作精神”作为考察的重中之重，牢牢掌握外包的主动权。这一点值得M公司好好学习。

　　在案例中，“评标专家对投标企业的资质、工程经验和业绩、软件和硬件系统架构以及价格、功能响应时间、设计理念、售后服务等都进行了仔细评估”，“评估结果是A公司的力量最雄厚”。“A公司不仅拥有丰富的行业经验，而且技术和服务都是一流的，但是它的价格也是最贵的。”

　　这样的评估结果对于“将IT外包托付给A公司一家供应商” 而言可能是有道理的，但这是一种“见树不见林”的做法，M公司也将因此承担巨大的IT建设风险，比如失去IT外包的主动权等。