以客户为中心实际也是以自己为中心
王学武：您不止一次谈到，今天的客户对IT服务商的关注点,已经远远超出了技术的范畴，面对这样的背景，软件企业应该作什么样的转型？
刘积仁：事实上我们内部的这种转型，是以客户为核心。因为看到了外部的变化，所以才有内部的转变。
东软定位于行业解决方案和嵌入式软件，就决定了客户一旦选择了东软，就与东软结成了不可分割的关系，你就不能停下来，也不能退回来，就像民航、银行的系统，是不能停的，一停就会出事，就会有极大的痛苦。
在这个意义上来看，客户把这个软件当成了他经营业务的最基础的平台，就像水、电那种基础设施一样。从而他关注的不仅仅是你能否给他解决问题，而是你能否持续地为它解决问题，你用什么态度为他解决问题。你能够存在的时间，决定了你能否为客户提供持续性服务。所以客户会看你的财务状况，他会关心在他使用的所有生命周期内，能否得到一个完美的服务方案，因为客户的要求存在不可替代性及不可间断性。
一个企业如果充当这个角色的话，客户的要求就导致了IT服务商要具备健康的财务，良好的服务覆盖。要给人表现出，就算你不知道能活多长，但至少有为客户负责的社会责任感，即使有一天自己死了，在死之前也要竭尽所能为客户提供服务。要求你的员工也具备这种文化和态度、这种责任感。客户们最简单的想法都是想找个大公司，其实这个“大”指的并不是字面的大，而是企业的“可靠性”，能够活下去，能够带来持续性服务，是企业的竞争力、实力。这就是市场的需求，如果你不因此构造自己的目标，你在市场上就不具备生存机会。所以，“以客户为中心”就是以自己为中心，你不“以客户为中心”你就不能生存，最后还是为了自己。
王学武：如何才能让客户看到IT技术与服务所带来的回报？
刘积仁：如果就东软个体而言，有一些是我们感到自豪的。
在东软成立初期，有一个问题我们一直不明白，为什么我们的技术、反应速度都不比别人差，可我们做的东西就是比不过别人，走了六、七年后才明白，这不在于我们有多少的博士、硕士，而在于流程，从这个过程中东软开始注重管理。
现在，中国联通在北京总的财务结算、计费、客户服务、短信业务，都用到了我们的软件。在中国，只要用联通、移动发短信的客户中，至少30%的人会用到我们的系统。手机用户看不到我们的软件，但是我们的软件在背后支撑着系统的运行。我们感到自豪的是，中国移动网世界最大、用户世界最多，我们为此做了大规模的、可靠的、24小时运行的系统，不能说我们是绝对的国际领先，但从服务的客户数量来说也算得上数一数二。还有，我们在中国的社会保障方面，我们的解决方案市场占有率达到50%以上，说明在中国使用社会保险的人中，有一半以上的人用到了我们的软件。也就是说中国有社会保障系统，而为这个系统，东软做出了很重要的贡献，为此我们感到很自豪。现在东软已经成了中国社会基础架构的一部分。
离开载体，软件将一钱不值
王学武：我非常赞同您关于“外包”的比喻——客户“是把生命的一部分交给了别人”。我可不可以理解为，某种程度上IT服务提供商与客户，实际结成的应该是一条你发展我成长的“生死链”？您能否谈谈，软件企业对客户核心业务的认知能力，是不是决定着客户的信赖程度与合作力度？
刘积仁：首先回答是肯定的。软件企业对客户需求的认知能力及自身的预见能力，包括你能主动给客户的建设性意见，都使得你和客户之间的关系得到极大的改善，带来双方的信赖感。但是，任何一个软件商做到这个标准都是很困难的，从而带来一个复杂的问题，就是软件公司的自身学习能力会变得很重要。
还有当你与客户进行这些方面的交流时，你能否与客户建立一种互动的学习关系也变得很重要。在东软建立社会保障体系的过程中，东软实际上是通过不断地和客户学习来构造系统。东软现在的做法是建立一种与客户之间能够沟通的机制，我们把每年的客户大会都变成与客户之间互相学习、互相交流的活动，我们的销售人员和技术人员在会场与客户们沟通，了解他们的需求，从而改变自己。
王学武：就合作而言，有人这样评论：离开载体，软件将变成一钱不值；没有应用，软件只是无生命的程序；失去客户，软件企业只能作苦恼人的笑。东软一直走的是“合作”路线，我想了解，东软15年以前的“合作”与现在的“合作”有什么不同？
刘积仁：您说得没错，这个载体不仅仅是光盘，还可以是仪器等。合作是软件真正的生命介质。15年前的“合作”，我们与跨国公司、合作伙伴之间更多的是买卖的关系。走到今天，“合作”更多的是如何为客户创造价值的联盟，性质有很大的变化。今天我们之间谈的合作课题是：我们是否知道客户未来想要什么，客户为什么要这样想，我们是否能够一起为构造这个强项而投资、而努力，当市场机会到来时，我们获得这个机会。
我们现在经常会组织一些与客户对话的活动，了解客户的意图，进行一些前期的投入，这样的趋势现在表现得越来越明显。
在商业的模式不断地创新的同时，我们也尝试了制造业和软件的结合，例如东软在医疗业的成功，在商业模式的创新上，我们选择了软件业与医疗业的结合。软件业不是一个时髦的行业，是一个扎扎实实的基础行业，我们希望给人带来可信赖的、成熟的、沉稳的企业形象。
王学武：在国外同行中，您觉得哪家企业的发展模式最值得国内软件企业借鉴？
刘积仁：国内的软件企业也分成不同的类别，有的做产品，有的做服务，像东软是做解决方案的。如果从东软的模式来看，在这个行业中，像IBM等国际知名企业都做得相当成功，他们的成功经验都值得我们学习。
有恐惧感的公司是有控制力的公司
王学武：关于民族软件业的发展，我有两个困惑。中国软件企业都强调价格和本土服务上的明显优势，但这种优势为什么始终没能最大程度的转化为竞争强势？您认为，在国际竞争中，怎样才能充分发挥中国软件业的比较优势？
刘积仁：随着国际化进程的加快，我们想象的这种优势实际上是虚无的。我们过去认为外国企业的产品一定比我们贵，现在不一定了，他们可以在中国开本地化公司，用同样的员工，成本变得一样了，而强大的品牌优势使他们更具竞争力。
我觉得，比较优势就是当你站在一个强大的竞争对手面前，用同样的质量、同样的价格，或者说用超出对手产品的质量、更便宜的价格来参与竞争，这是你的优势。
王学武：五年前，您总结东软十年历程时谈到，内心既充满自豪又感到恐惧。今天，这种“恐惧感”是不是在增强，您内心最怕什么？
刘积仁：我觉得是两个方面的问题，有恐惧感的公司是有控制力、能够控制风险的公司，是有解决问题的动力的公司。
东软的恐惧很简单，我们正面对着一个未来，而用我们过去的经验解决不了未来的问题。比如说我们现在有越来越多国际客户，如何在国际范围内为客户服务，能够遵循当地的法律、遵循当地的标准，是全新的课题。市场变了，客户的需求变了，技术趋势变了，如果东软变得不够快，就有可能败下阵来。我最怕的是在更加激烈的经济全球化竞争中，我们自身能力的提升能否满足客户需求的变化，我们的变革是否适应全球化的发展趋势。面对这些新的课题，过去成功的经验对于未来的借鉴意义越来越小，这是每个企业经营者所担忧和恐惧的地方。
王学武：还有一个想不明白的问题请教您。IT 使越来越多的人享受着高效率的便捷，但信息化在带来效能、效益的同时，为什么未能让我们变得更从容，反而陷入更忙乎的境地。您认为IT的本意与今天大家一天比一天忙叨,是不是也体现着一种不和谐,能否改变？
刘积仁：IT的发展只能使人们的节奏变快，而不能是变轻松。
首先IT使你对信息的了解更快，看到的信息量更大。同样也使得你在竞争的社会中变得更透明，不仅你知道了别人，别人也知道了你。在这个世界上大家是“赤裸裸”的在工作，所有要了解的趋势、信息都可以在网上很快的查到，这种快速就会让你紧张，你会投入更多的精力工作，从而产生更多的数据，这些数据又让另外一个人紧张，如此循环不止。相当于大家都在一个大的平台上，看着对方的行为去制定自己的计划，一个企业的行为导致了一批企业做出反应，造成了一种“骨牌”效应。
刘积仁 东软集团有限公司董事长、CEO，兼任东北大学副校长，计算机软件国家工程研究中心主任。计算机应用专业博士，东北大学教授。
作为东北大学的教授，刘积仁博士承担了40余个国家、省部级科学研究项目；培养博士后、博士、硕士研究生70多名。
由他领导创立的东软集团，已经成为中国领先的软件和解决方案供应商。公司面向软件与服务、医疗、IT教育与培训等领域，建立了相互促进的三个业务群组。2004年，公司主营业务收入为24亿元人民币，大型客户超过7000家，员工总数8000人。东软集团拥有中国知名家上市的软件公司，也是中国知名家通过CMM5级和CMMI 5级评估的软件企业。
王学武 现任中国信息化杂志社执行社长
1964年1月出生于浙江省淳安。1976年7月初中毕业，因当时升高中推荐制而辍学务农。期间挣过半劳力工分、当过小民工。1979年经公社中学同意，作为初中应届生重新考上高中。
1986年毕业于四川大学。
1986年～2003年，在中国电子报、中国财经报等媒体任职，曾多篇文章获奖。先后任编辑部副主任、主任，发行部主任兼广告部主任、广告总监兼专刊主编。
2004年应邀担任每周电脑报常务总编辑
多年来追求用心做事之后的自在。关注企业新闻的研究，提出“多角思维”的理论并运用于实践，主张不仅仅站在媒体客户的角度，更要从客户之客户、客户之竞争对手的视角和客户所在行业趋势、政策导向，以及媒体的读者特性等多个角度观察企业。坚信任何一个企业都不会无缘无故地发布一个产品、推出一项技术、实施一个策略。媒体的特性在于，关注有没有这项产品、这项策略，有没有这个品牌，对产业、对经济、对社会、对厂商自身怎么不一样。这个不一样就是企业的创新与发展的价值所在。
