3.1.3 软件配置管理工具
　　 Rational公司推出的软件配置管理工具ClearCase，是目前所有配置管理工具中功能较全面和使用最广泛的工具之一。它提供了全面的配置管理功能，包括版本控制、工作空间管理、建立管理和过程控制。　　版本控制 ClearCase可对所有文件系统对象（包括文件、目录和链接）进行版本控制，同时还提供了先进的版本分支和归并功能，用于支持并行开发。
　　 建立管理 使用ClearCase，构造软件的处理过程可以和传统的方法兼容。ClearCase的建立工具为构造软件提供了重要的支持：自动完成任务、保证重建的可靠性、存储时间和支持并行的分布式结构的建立。此外，ClearCase还可以自动追踪、建立产生永久性的资料清单。过程控制 ClearCase为团队通信、质量保证、变更管理提供了非常有效的过程控制和策略控制机制，充分支持CMM和ISO等质量标准的实施。

　　3.1.4 制图工具
　　 Visio 2002，作为Visio的第一个简体中文版本，将同时发布标准版和专业版两种版本。特别是后者，更包含了原Visio 2000英文专业版和英文技术版的全部功能。透过Visio 2002，用户可以轻松创作和打印出组织结构图、工作流程图、网站图、网络拓扑图、用户界面图、房屋平面设计图、项目管理及进度控制图等多种商业图形；可以从Excel中，或通过ODBC等数据接口，从后台Exchange Server、SQL Server等数据源中读取相关数据，快速生成相关图形；其生成的图形，还可以导出到其他第三方软件，如AutoCAD等中作进一步处理。
　　 它所提供的PERT图模板，使我轻松地创建“时间表”、“项目周期”、“任务分解结构”，并了解项目之间的关系；甘特图让我清晰了解一个项目由多少个任务组成以及每个任务的开始、结束时间；向主管汇报时，使用时间线图再合适不过了，它可以创建里程碑和间隔标记；日历图可以提醒我的项目组成员某一天需要进行的工作是什么。

　　3.2 项目管理模式探讨
　　3.2.1 成熟的项目管理经理

　　大多数的软件企业都拥有为数众多的优秀软件工程师，精通各种开发语言，但是能够有效调动这些优秀的软件工程师的项目管理人员却少之又少。并且很多开发经理已经将全部的精力投入于规划整个开发过程，但是对于相关的市场变化、技术变化、人力变化、成本变化却无暇顾及。开发过程中只偏重于程序员的工作，造成了市场、销售、财务等其他部门的信息与整个软件项目的脱节。
　　 软件企业必须拥有一大批高素质的项目管理人员，他们必须熟知项目开发的过程，同时还需要了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源控制整个开发进程。
　　 一个好的软件项目管理队伍或部门必须拥有以下的能力：了解软件开发项目的完整流程；掌握如何制定完整精练的软件项目计划书；掌握软件设计过程中有效的成本预算和控制方法；能够严谨地制定项目开发周期；有效地组织建立开发队伍；具备轻松调配各部门资源的技巧；掌握全方位监督项目质量的方法；了解如何在项目错误进行时调整；学会进行项目的跟踪总结。

　　3.2.2 项目管理的关键
　　3.2.2.1 以项目为中心
　　软件是写出来的还是管理出来的？看到这个问题可能很多人都不明白。如果说在软件业发展的初期，软件是依靠一个或几个人利用业余时间边玩边闹、边想边写而编出来的，那么在软件产业已经发展成为一个具有上百亿元产业规模的今天，这种手工式的生产方式是无法适应工业化的需求的。
　　软件业已经越来越像很多其他的传统制造业，有项目部门、生产部门、质量部门、市场部门等等，一个软件从构想到真正出现在市场上，需要大量的从事不同工作的人共同努力。如何将这些人有效地组织在一起，有效地将所有的资源结合在一起，按照预定的时间将产品推向市场将是软件产业面临的一个重大的挑战。也就是说要以项目为中心将有效地将所有的资源结合在一起。

　　3.2.2.2项目管理进度控制
　　3.2.2.2.1影响进度的因素
　　 合格项目：在规定的时间、合理开支的条件下，完成合同规定的需求，通过项目终验。时间因素会对其他方面产生很大的影响。有效实施项目进度控制是项目成功的重要保障，是每一个项目经理必须非常重视的工作。
　　 影响项目进度的主要因素:项目组织工作能力不强、工作方法不佳；设备到货不及时；与客户沟通不畅；企业内部相互推委。这些问题对于实施有效的进度控制，具有非常大的负面影响，是进行项目进度控制必须解决的问题。

　　3.2.2.2.1进度控制措施
　　 3.2.2.2.1.1制定项目进度计划。
　　 对于进度控制而言，计划尤为重要，它影响到资源能否被合理使用，项目能否顺利进行，直接关系到项目的成败。规定项目经理在接到任务通知单后，利用Microsoft Project 2002软件制订项目的基准计划：以周为一个小里程碑，以月为中里程碑，以项目初验为一个大里程碑，允许在一定范围内存在进度偏移度（不超过项目计划完成时间的１０％）；并提交周工作项目周报（项目名称、项目负责人、项目开始时间、项目计划初验时间、项目计划偏移度）；
　　 3.2.2.2.1.2 建立周例会制度
　　 每周通过项目经理项目周报，沟通是掌握各方信息，对存在的问题和困难进行汇总，降低不确定性因素对项目工期的影响，保证项目的顺利进展提交例会处理解决；
　　 3.2.2.2.1.3 建立配置管理
　　 利用PVCS或ClearCase进行软件项目的配置管理；
　　 3.2.2.2.1.4 进度检查
　　 定期或不定期的对周报和项目进度计划表进行检查，对于不合格的项目进度计划表或未按照项目进度计划表执行的项目，给予相应处理；不定期的进度检查，可以在关键任务或里程碑任务的计划完成时间进行; 进行项目实际进展信息与进度基准计划的比较。就是将收集到的实际进展信息与进度基准计划进行比较，看是否出现了进度偏差。

　　4 结论
　　 IT企业项目管理是一个系统工程，合同签订后，项目经理应拥有一定权利，并能及时调动企业资源，为项目的按时完成提供必要条件，即在项目成员、客户、主管人员、服务商等之间定义明确的责权利关系。树立以项目中心、利用项目管理相应措施为基础，提高IT企业项目管理成功率。反之，项目将遭受损失。