【IT168 技术文章】

　　“除了公司的价值观和使命外，其他所有都可以外包。”这一始于1980年代管理大师彼得·德鲁克的著名理念，如今在全球大行其道。美国大片《变形金刚》里有一段有趣的演绎，被蝎子机器人疯狂追击的士兵被迫用公用电话打国际长途求助，从中东美军基地拨往国防部的电话被转接到印度的呼叫中心，接电话的是个典型的印度男人，印度式的五官，印度式的英语口音，可能是在班加罗尔某个呼叫中心从事着无聊的电信转接服务，他的慢条斯理鲜明对比着现场的十万火急。

　　好莱坞的轻松调侃中，透露出对“外包”真理的一丝嘲讽。事实上，2004年美国总统竞选的一个中心议题就是讨论印度及其他低工资国家的廉价劳动力对发达国家自身雇员的威胁。3年过去，对外包工业的政治态度只是让少部分人如坐针毡，外包工业在全球以疯狂的速度蔓延。从最初的呼叫中心、报税、软件业务到人力资源甚至财务管理，各行各业的生产与服务都被卷入外包的漩涡之中。

　　按照国际通用的定义，所有的外包(Outsourcing)业务可以分为两大类：一是包括IT基础设施外包与基于项目应用的工厂外包(ITO)，二是业务流程外包(BPO)。据麦肯锡调查，离岸服务外包已经成为跨国公司向全球公司转型，并通过全球布局应对竞争对手并提升国际竞争力的重要手段。全球财富1000强中，95%的企业已经制定了公司离岸战略，平均每周有5—10家企业在可能的离岸目的地进行实地考察。

　　对于外包的种种理论，人们已经耳熟能详。削减成本、专注于核心竞争力的诉求吸引着各行各业的企业对外包跃跃欲试。多家分析机构纷纷预言，外包服务将持续快速增长。“到2009年，IT服务(含服务外包)将是一个整体规模接近8000亿美元的庞大市场。”美国Gartner公司中国区主管洪刚乐观地告诉《商务周刊》。

　　麦肯锡的估算大同小异，该公司认为，到2010年，总的外包潜在市场规模有望增长到6000亿美元，其中可实现离岸的达到4650亿美元，而2005年，这一数字还只有400亿美元。

　　不过，外包的快速发展中也不乏不协调音。与三年前IBM、惠普、埃森哲等频频收获IT外包服务“大单”相比，最近一两年，从外界来看，IT外包的“签单”声音很少。全球外包咨询服务公司TPI公司最新数据显示，2007年上半年承包业务在数量及价值方面比去年同期都有所下降，签订合同业务总值更创下2001年以来最低。按照Gartner研究部副总裁Ian Marriott的观点：“外包工业现已陷入一种个位数增长的模式中。”埃森哲全球外包事务主管Kevin Campbell 也承认：“我们并非处在一个供不应求的境地。”

　　这种状况在中国也有明显体现。2004年，国家开发银行、海尔等国内企业首批尝试将自己的IT业务外包，曾传递给业界一种在国外已经成熟的IT外包服务也开始被中国企业接受的强烈信号。然而自那以后，几乎再也没有传出国内企业采用IT外包服务的声音。

　　“专注于核心业务，我们只做熟悉的。”在这个无可置疑理论的指导下，买家(发包方)们早已不再满足于简单项目交付的表面功夫，而是向承包方提出了从战略决策、财务管理到流程再造等“深入灵魂”的复杂需求。然而实际结果如Ian Marriott指出，“当前整个外包市场的客户满意度只是一般”。根据他任职的Gartner公司在澳大利亚对外包买家进行的调查，结果显示在所有的买家反馈中，“积极的层面只占31%”。

　　如果说专注于核心竞争力，是买家选择外包的理论基础，那么节约成本，则是让买家付诸行动的现实动力。“在国际外包界，买家有三句名言：We come for cost、We stay for quality、We invest for innovation。”Gartner中国区主管洪刚说。随着全球外包工业日趋成熟，管理的复杂与竞争的加剧使得越来越多以降低成本为主要目的的发包方，因为不满服务质量而与外包公司说Bye-Bye。

　　不能外包的风险

　　美国《信息周刊》2006年对420家公司的IT专家进行的一项调查显示，50%的公司IT经理评价他们的外包是成功的，有1/3公司持中立态度。值得注意的是，有近1/6(17%)的公司认为外包是一场“灾难”。这是个足以让那些期望依靠将业务外包出去轻松经营的公司“三思而后行”的数据。因为灾难背后通常不仅是不计其数的资金浪费，甚至还牵扯到诉讼、客户信任等严重的危机。

　　不妨看一下被西方媒体称为迄今最大规模的外包灾难——英国全国医疗保健系统项目(National Health Service，NHS)。这个2003年由英国政府主导的项目希望通过引入多个承包商对NHS系统进行升级，建立电子病历。但由于引入了过多的承包厂商，加上遭到医生抵触，该项目比预期时间滞后了两年，并且严重超支。英国劳工部最近发出警告，NHS的IT项目可能会需要550亿美元，超出预算260亿美元。超支对于承包商也不是一个好消息，如果没有在规定时间内完成任务，他们将面临更多的罚款和开支。其中一个主要厂商，以医疗健康程序开发为主业的iSoft公司，已处于破产的边缘，只是因为该公司一直无法在这个网络上部署自己的软件。2006年9月，大名鼎鼎的埃森哲公司不得不宣布退出NHS项目，并把自己的合同份额转给了美国计算机科学公司(CSC)。为此埃森哲不得不拨出4.5亿美元抵消在这个项目中的损失。

　　负责NHS项目的政府官员们已经挣扎了好几年，企图把项目拉上正轨，但问题依然严重并仍旧持续。抵触的医生们认为该项目没有事先充分咨询他们意见，10多个承包厂商各自为政，彼此推卸责任，整合不兼容系统的障碍重重。

　　“这简直就是在重建巴比伦塔。”深入研究过该项目的剑桥大学教授罗斯·安德森(Ross Anderson)认为，“这不仅仅是浪费多少亿美元的问题，而且可能付出病人生命的代价。” 因为“变化太多太快了”，本意为了减低和分担风险的政府官员们发现，工作可以外包，一旦陷入糟糕的协调和管理，需要承担的责任和风险却无法外包和转嫁。

　　“外包不是简单的产品买卖，更像一种长期合作婚约。”炎兴科技软件有限公司执行总裁刘宁告诉《商务周刊》。他在美国工作10年后，回国在西安创立了专业从事BPO的炎兴公司。良好的外包合作可以像婚姻一样持久稳固，但必须承认这样的“婚姻”来之不易。“在外包交易中只有两种情况：第一是双赢，第二是双输。没有两者之间的灰色地带。”Ian Marriott说。正像不幸的婚姻各有各的不幸，失败的外包同样各有不同。《信息周刊》调查结果显示，导致外包失败的原因包括：不能很好地计划外包过程中管理上的过渡，无法管理外包团队，项目过于超前，管理层支持不足，以及对外包的复杂性缺乏认识等等。不过其中最主要的问题在于——对于IT成本的错误理解。许多公司都低估了自身IT部门的能力，忽视了有自己的IT部门打理在业务灵活便利上的优势。很多公司将工作任务外包给第三方服务商后才会发现，后者哪怕动一根手指头都会收费。公司同时也要有思想准备，他们的业务可能需要重新拿回公司来做，这种现象现在已经不足为奇。至少一半有外包经历的公司都发生过类似事件，而且23%是大型项目。