施工总承包商在工程中标之后, 将组织有关人员形成以项目经理为主导的项目经理部来完成工程项目的施工管理, 实行“项目经理责任制”。企业将在项目施工过程中, 对项目经理部进行监督及技术指导,而项目经理部则接收企业的监督和指导, 完成施工管理的具体工作。

　　这样一来, 施工总承包商内部的项目管理组织实际包含了企业管理层和项目管理层两个层次, 而两者又都被分为若干职能部门或若干管理小组。例如对于质量控制, 企业一般都有质量控制部门, 而项目经理部一般也有质量组, 企业层的质量控制部门对企业所有工程项目的质量负责, 而项目经理部的质量组仅对本项目的质量负责。

　　2.2　施工项目管理活动

　　尽管其他参建方, 如监理方、分包商等也有使用项目信息化管理系统的需求, 但出于本研究的目的,这里只关注施工总承包商的项目管理活动, 其他参建方的项目管理活动的分析留给其他专用信息化管理系统解决, 这是专业分工原则的体现。

　　质量控制、进度控制、安全控制、合同管理、机械管理、人力资源管理等内容, 如图2所示。按其执行者来划分, 项目管理活动可分为企业层管理活动和项目层管理活动两种。根据施工项目管理活动的内容及执行者建立的施工项目信息化管理系统的模块组成如图4所示, 每个模块用于处置一类相关的管理活动, 以下分析将深入到模块内进行。

　　实际管理过程中, 每项管理活动均要包括PDCA中的Plan (计划) 、Do (实施) 、Check (检查) 、Act(处理) 4个环节。作为示例, 图5给出了施工项目成本控制活动流程。由于每项管理工作都需要落实到管理组织中的人员去完成, 当一管理活动需要分多个步骤由不同的管理人员完成时, 需要对管理活动进行原子化分解, 以便做到在信息化管理系统中的管理活动可设置到人, 图6显示了施工项目管理活动的分解模型。