【IT168 专稿】

    Borland公司正在采用敏捷开发作为其软件交付策略的核心原则，以加快应用开发及成本节省。

    8月6日，2008敏捷大会在加拿大的多伦多市举行，Borland公司研发高级副总裁Pete Morowski参加了题为“自上而下推动敏捷转型”的研讨会。在接受采访时，他谈到：“在迈向敏捷的过程中，最大的担心是你将失去控制。但现实情况是，一开始你就从来没有真正的控制过。项目开始时，由项目经理建立项目进度表，但是这些时间、进度都真正可控吗？事实是我们往往无法看到真实的工作进度。进度表沦为一个纯粹的报告用工具，而不法真正地去推进开发过程。而敏捷，可以改变这一切。”

    敏捷开发涉及到各种方法，这些方法大多通过将整体产品分为多个更小单元的迭代，来使软件开发过程更精益、更高效。“现实情况正如我所带领的我们自己的敏捷转变过程一样”，Morowski现身说法。“首先，我必须从业务角度对其进行评估－敏捷将如何为业务服务？我需要同时盯住这两个方面，并且了解敏捷应用会在哪些地方获得非常好的的效果。最后，我反而不那么关心所用的方法，因为只要它能让我们按照计划交付高质量的产品就足够了。”

    是什么促使Borland公司在其发展策略中觉得采用敏捷开发的方式呢？

    Morowski介绍，该公司的产品部门由350多名分散于五大洲的工作人员组成，包括正在发展中的亚洲和欧洲业务。Borland传统的开发模式是小组式的，通常一个小组由12～35名工程师组成，他们负责开发并交付软件产品。这些产品涉及的范围相当广泛，其中包括了那些典型的混合项目，即在旧有的兼容其他ISV和IT提供商产品的项目中增加新的功能。过去，这些项目开发小组都是完全独立地开展工作，不会和其他项目有重叠或者相互影响的地方。但是，随着Borland不断变化的商业策略，即从独立产品发展为集成套件，这对开发小组之间的合作提出了更多、更高要求。

    此外，作为一个有着25年历时的公司，Borland本身也经历了许多变化。在发展过程中，Borland收购了各地一些其他公司，遍布全球范围。“当我加入Borland，我就发现一个过于庞大、分散的产品部门，在成本和投资结构上是不符合公司战略目标的。”Morowski说。“对于开发小组，也一直疲于奔命，以不断满足产品交付的目标。因此，我的目标就是引入更完备的项目监督，降低成本，并提高企业的效率与质量。我决定改变公司组织结构，而作为其中的一个组成部分，我们将扩大敏捷思想的应用。”

    和许多企业一样，Borland也是从小范围应用敏捷开发方法开始其敏捷之旅的。首先，在几个小组中推行敏捷方法，积累经验并进行总结。对于Borland，与其他公司不同之处则在于其对试行小组的执行透明度和支持力度之大。Morowski谈到，当他2006年来到Borland，整个环境已经是非常“敏捷化”了。部分小组已经在实验性开始Scrum，还有一些则完全接受了它。开始使用Scrum的组员们体会各不相同，而小组中的观望者则充满了怀疑和好奇。

    毫无疑问，敏捷成为整个公司讨论和辩论的主题，但是即使是在整个转型过程的早期，成功的迹象已经十分明显，他说。这种成功表现在，通过主动使用用户故事，需求被更好地管理；通过每日stand-up会议，团队协作加强；通过更短周期的构建与交付，项目的实际情况更加透明。

    在Borland公司，一名开发人员典型的一天从每日stand－up会议开始。在每天早上的会议上，各小组将讨论前一天他们所完成的工作、今天他们计划完成的工作，和以及他们会遇到的任何困难和障碍。

    在每日stand－up会议上还会用到TeamFocus。这是Borland公司为推进敏捷方法应用而开发的技术。通过它，组员、团队乃至整个公司都能同步了解项目的变更情况。如果在每日会议上，他们改变了项目任务或者重新评估国内工作，这些变化会立刻输入系统，保持项目的最新状态，供即使是分布在各地的组员随时了解。

    敏捷开发为Borland带来了什么？从其每年发布的产品数量增长近100％可见一斑。产品发布速度的提高也为Borland带来与合作伙伴间更密切、更成功的客户关系。此外，TeamFocus工具的使用让整个公司的行政和编制开销下降，平均每三周削减近15小时；而每月公司副总裁和主管们用于听取各产品组状况报告的时间则可节省出6天之多。

    正如Morowski所言：“敏捷的核心是一个过程，通过它，我们所追求的将是更准确的软件交付时间表，更高质量的产品，以及更好的用户满意度。”