国外软件企业管理经验介绍
几十年来，美国一直保持着软件霸主的地位。从80年代中期开始，一些大的计算机厂商开始认识到必须改进开发软件产品的过程以提高软件产品的质量和及时交付使用的能力，并组织专门力量进行了这方面的研究工作。IBM的Santa Teresa实验室依据Malcolm Baldrige国家质量奖标准和ISO 9000系列标准对软件开发工作涉及的各个方面进行了评价和改进，把软件质量成熟性水平分成意识、应付、管理和综合4个阶段，形成了一套包括领导、技术和过程方法三足鼎立的质量管理策略。微软的哲理是追求高度的灵活性，其目标是既要达到自由，又要有严格性。在组织产品开发时，有许多并行的小组（每组3至8人），这些并行小组自由地开发产品的功能特性。在扩大产品的同时引入新技术、新概念。强调各小组的工作要同步稳定地进行。
TickIT是由英国贸工部（DTI）发起的、旨在推动IT产业通过ISO 9000质量认证的一项活动。TickIT活动迎合了英国IT产业的需要，并对全球的IT产业产生了深远的影响。通过ISO 9000质量认证的企业在管理方面往往有了很大的改善，提高了生产效率和产品质量，而且在市场竞争中常常占有优势。顾客也更愿意选择通过ISO 9000认证的软件企业作为合作伙伴。
近十几年来，印度的软件业也保持着高速发展的势头。按照世界银行对软件出口国能力的调查评估认为，印度软件出口的规模、质量和成本的综合指数居世界靠前位。
印度的软件产业之所以能够在国际市场上占有一席之地，不仅在于它的价格低廉和一定的语言优势，更重要的是印度的软件机构以ISO 9000和SEI CMM为基础，建立了自己的软件项目管理和质量保障体系，并融入所有软件的开发和维护过程之中，不断地改进和完善软件过程。这就大大增强了其软件产品按时按质交货的能力及在国际市场上的竞争力。目前，印度有近百家软件公司通过了ISO 9000或CMM二级质量认证，以至于比尔?盖茨惊呼：“除美国外，下一个软件大国既不是欧洲国家，也不在日本，而在印度。”
由此可见，对软件开发活动进行规范化管理和采用软件过程改进技术，是软件企业尤其是不成熟的软件企业加强质量管理的有效途径。
我国软件企业的管理现状及其分析
据统计,目前国内从事软件开发的企业有数千家，除100多家外资合资企业外，绝大多数企业的规模在50人左右，少数达200人，规模达到1000人企业的只有两三家。无论是从产业规模、企业实力、技术水平，还是从创新能力、市场竞争力和产品的市场占有率来看，都还远远落后于国外同行，我国的相当一部分软件企业处于不成熟阶段，质量管理制度和队伍不健全，质量管理工作滞后，主要表现在以下几个方面：
1．软件过程一般在项目进行中由参与软件开发的人员临时确定。有时即使确定了，可实际上在开发过程中并不严格执行。
2．软件机构是反应型的，缺乏风险分析经验，对软件开发过程中可能遇到的困难准备不足，管理人员往往花费大量的精力去应付突发事件。
3．软件项目的进度和经费预算由于估计得不切实际，所以被常常突破。在交付时间急迫的情况下，往往不得不削减软件的功能，降低软件的质量。
4．软件的质量难以预测。质量保证活动，如质量评审、测试等，常被削弱或被取消。
经过分析发现，造成这种局面的原因主要有以下几点：
1．企业质量意识淡薄，重技术轻管理的思想根深蒂固。企业负责人和技术骨干往往只重视技术，认为只要工具使用得熟练，精通程序设计语言，就能开发出顾客满意的软件。
2．企业战略目标有偏差。企业上层领导对质量、功能、进度和成本之间的相互制约关系缺乏正确的认识，企业往往将经济效益放在突出的地位，当经济效益与软件产品质量发生冲突时，往往是牺牲质量。
3．企业规模制约着质量管理活动的开展。由于规模小，加之质量意识淡薄和战略目标有偏差，企业难以或不愿组织专门力量开展质量管理活动，造成质量管理队伍不健全。许多企业只有测试人员，而无专门的质量保障机构，也没有负责质量管理的部门。
4．员工知识结构单一。在软件企业中，往往是软件开发技术人员缺乏质量管理常识，而质量管理人员对软件开发技术又不熟悉，进而造成软件开发技术人员和质量管理人员之间难以沟通，阻碍了开发工作的顺利进行。
5．软件开发队伍不稳定。企业常常是在签定项目合同之后再在人才市场上招募技术人员组织开发队伍，然而临时招聘来的技术人员往往既对项目环境缺乏了解又难以安心工作，甚至在项目进行过程中途就离开开发队伍，无法保证软件质量。
加强我国软件企业质量管理的途径
我们认为，目前我国软件企业遇到的最大困难既不来自国家有关的产业政策，也不来自市场的竞争，而是来自企业内部管理的不完善和不协调，有相当一部分软件企业的质量管理环节薄弱。因此，软件企业的当务之急应该是苦练内功，通过加强质量管理工作、吸取国外先进管理技术和经验来规范企业内部行为，通过提高软件产品质量来增强市场竞争力。具体途径有：
1．在有条件、员工在100人以上、管理问题较突出的软件企业开展ISO 9000质量体系的建立与实施工作。软件企业在实施ISO 9000标准、建立质量体系时，不能机械地照抄，认真研究和分析软件开发过程的规律和特点，找出现有质量体系需要完善和加强的环节；以ISO 9000标准作为尺度加以衡量，进而找到完善和加强质量管理工作的途径；建立有企业特色的、适用性和有效性强的质量体系。
2．借鉴CMM思想，结合企业实际情况，开展过程改进活动。对照CMM的五个成熟等级，我国绝大多数的软件企业处于2级以下，应主要针对项目计划、需求管理、配置管理、质量保证和项目跟踪及监督5个关键过程领域加强质量管理工作。
3．企业领导在质量管理工作中应发挥积极的引导作用。朱兰8020原则强调，产品质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工。日本质量管理专家石川馨认为，QC小组的作用充其量只能解决10%的品质问题，而90%的问题需要由管理层来解决。质量管理工作是自上而下的，尤其在我国软件企业质量管理工作的基础比较薄弱，这样，企业领导就成为其中最关键的因素。需要特别指出的是，企业最高领导对质量管理工作的推动作用是下级各级负责人不可比拟的，也是下级负责人不可代替的。
4．在质量管理活动中，正确理解人的因素的重要性。质量管理的实践充分证明，提高产品质量的根本途径在于不断提高企业全体员工的素质，充分调动和发挥人的积极性和创造性。石川馨认为：“质量管理始于教育，终于教育”。组织培训是提高员工质量意识和素质的重要手段。在软件企业内部，要营造鼓励员工积极参与质量管理活动的氛围，尤其要为软件开发人员创造机会和条件，使他们的一部分工作用在改进软件过程的工作上。最后一定要保持开发队伍的稳定，以保证软件项目开发活动的可持续性。
结束语
在经济全球化的今天，要高质量、高效率地开发出复杂的大型软件系统，已不再是个体或小分队的软件企业所能完成的任务，工程化、工业化和标准化生产已经成为国际软件业通行的趋势。另一方面，面对市场竞争日益激烈的新形势，机遇和挑战同在，希望与困难并存。以质量求效益、求发展，是中国软件企业生存与发展的必由之路。古语云：“不谋全局不足谋一域，不谋万世不足谋一时”。广州誉杰咨询衷心希望，中国的软件企业能牢固树立“质量第一”的长远观点，将加强质量管理作为当前工作的重中之重，并结合企业的实际情况，建立自己的质量管理体系，这样才能保证企业的可持续发展。
