国际商业机器公司(IBM)不仅仅是一家IT公司，更是一家创新和转型公司。IBM对这个新阶段的新定位充满了自信。同时，这家IT巨头也希望自身的转型经验能够帮助开拓服务和咨询业务，尤其在以中国为首的新兴市场——在IBM看来，新兴市场企业面临着更多的业务转型以及国际化挑战。

　　全球整合转型

　　“我认为中国企业所面临的挑战，将会和IBM在过去5年里所面临的挑战是一样的，那就是怎么在一个成功的基础上进行转型。当一家企业、当一个人在成功期间，要改变是最困难的事情。” IBM大中华区董事长周伟焜4月底接受了《信息周刊》的独家采访，他表示，IBM的转型与变革实际上经历了3个阶段，现在，IBM已经进入全球整合转型(GIE)阶段并且取得了阶段性的成绩。

　　所谓全球整合转型，意指IBM对21世纪的业务设计，利用全球资源库并将全球业务整合在一起，以确保最高效地工作，使用可扩展的开放标准来增加市场份额。在IBM全球高级副总裁琳达·桑福德(Linda Sanford)和商业作家戴夫·泰勒(Dave Taylor)合著的《开放性成长——商业大趋势：从价值链到价值网络》一书中，他们提出了组件化商业平台的新模式。该书认为，无论在企业内部或者通过第三方的企业来构建灵活性，都需要依靠寻找像麦格纳公司(Magna)、联合包裹公司(UPS)、伟创力集团(Flextronics)、IBM以及有这样需求的供应商和合作伙伴。

　　“一直在建立强有力商业平台的领导者采用标准化界面，强调把各个组件整合起来而不是提供独立的组件，”该书认为，IBM公司的商业战略围绕着“需求”这个概念而组建，“组件和需求是显著相关的，一个包含着另一个。但使他们强大的关键性的增长力量是商务平台：连接用户和供应商的平台，并加入了超过成交价格部分的更多层面的价值。”

　　最近几年里，IBM业务模式的转型也正是着眼于打造组件化的商业平台。“在郭士纳之前，我们希望自己不改，也希望人家不改;郭士纳时代，他告诉我们要改变，因为市场在改变，我们重新得到了领导地位;现在，我们了解到世界在变，我们要跑在前面。” 周伟焜总结IBM的转型历程，他认为，痛苦的转型反而比较容易。“就好像我们在海上的钻油平台上，突然之间有火喷出来，我们知道火灾了，那时候实际上选择不多，有人领头说跳，大家就会一起跟着跳。”

　　过去5年里，IBM分流了很多日常性的业务，比如出售了PC业务，但在关键的高价值领域如咨询、信息随需应变、服务资产等方面进行了投资。同时，IBM还开展了新计算模式的研究，转变了协作创新的方法，使IBM的系列产品能够集成起来。借助这些努力，IBM赢得了如斯德哥尔摩的交通拥堵收费，Centerpoint能源公司(Centerpoint Energylnc)的智能网格管理、世界优异银行的流通风险管理等项目。而在5年前，IBM可能还承担不了这样的项目。

　　周伟焜认为，上世纪90年代IBM从硬件向软件和服务转型，其实并没有什么选择。而最近几年IBM的转型则是在过去成功的基础上进行的。“这时候，你要描述一个美好的未来，让大家跟着你一起向美好的未来，但是美好的未来里是不是还有痛苦?还是有的，还是要有不同的做事方法。但是痛并快乐着总比只有痛苦好。”

　　传授转型经验

　　在中小企业与小商品云集的浙江义乌，新光饰品有限公司(下称新光饰品)这家中国本土知名的小饰品生产企业，正在试图通过向IBM学习实现战略转型。

　　新光饰品的运作模式一开始无法脱离义乌的商业氛围：这里的土壤孕育了大量的“一分钱利润”企业。薄利多销是很多义乌工厂的生存法宝，新光饰品也走了很长时间这样的道路，但随着企业规模发展，董事长周晓光发现如果仅仅依靠批发而停留在低价竞争的层次，这就是企业发展最大的风险。“新光饰品现在的战略是要实现品牌化。”周晓光在接受《信息周刊》采访时表示。

　　按照新战略，新光饰品正转变原来主要依靠批发的模式，将目标放在运营连锁品牌上。 但是，市场需求与生产供应之间等供应链环节之间的瓶颈制约了新光饰品的业务拓展：旧的信息系统结构分散、缺乏集成性，无法满足未来集团化集中管控与跨业务流程的协同要求。在2007年，为了支持企业再发展中的二次革命，新光饰品选择了与IBM联手共同再造企业流程，并部署了甲骨文(Oracle)公司的JDE ERP软件进行系统整合。

　　新光部署企业资源计划(ERP)系统平台的目标就是要是缩短供应链，提供响应速度，实现应用集成化、数据规范化、业务流程合理化等。新系统上线后，这些目标已经初步达到。“新系统解决了两个大问题，捕捉信息更准确，反应速度更快。” 周晓光对此非常满意，目前从接到定单到供货的流程大大缩短，“从35天降低到18天” 。

　　在实施完新光饰品的ERP项目后，IBM全球咨询服务部顾问总监李民得出一个结论，第一代浙江民营企业获得成功多依靠胆量和当时的市场机遇，但在新的市场环境下这些企业将面临很多困难，类似新光饰品这样通过管理提升及IT创新实现转型的努力非常值得鼓励。

　　而作为一家快速扩张的新能源企业，新奥集团股份有限公司(下称新奥)面临着持续增长的难题。这家主营燃气业务的民营企业，忧虑自身的企业制度、流程、管理等环节无法再支持规模扩大。而这时， IBM的整合转型经验启发了他们。2005年，新奥集团与IBM启动了为期5年的“象舞计划”，其中包括全面信息化的催化剂项目—“流程优化与IT规划项目”，对企业的结构体制、流程体系实行全面变革。

　　IBM先是帮助新奥重新规划了业务流程，比如将原来分散在全国各个城市的呼叫中心集中起来，全国只设一个统一的服务号码。 紧接着，新奥在IBM的帮助下部署了一套SAP ERP系统，用这套系统将新奥的战略目标和改造后的流程固化起来。现在，新奥正通过许多IT手段一步步提高工作效率以及优化业务流程，比如部署统一通信等系统。与IBM的GIE一样，新奥也是在成功的基础上选择了整合转型，背后的推动力无疑来自于其忧患意识。

　　新的兴奋点

　　IBM向中国企业“传道解惑”的背后是其业务结构的调整。在GIE计划中，IBM的利润来源逐渐由原来主要靠出售IT硬件设备向咨询与服务转变。伴随着PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统业务的剥离，IBM在过去5年中进行了超过60次收购，以及向更高价值服务合同转变——这些行动为公司带来了更高的利润率。在这一过程中，IBM重新组合了自己的业务，现在，软件业务已经占公司税前收入的40%;服务占37%;硬件和全球融资占23%。仅在3年之前，软件和服务在公司的获利指数(PTI)中所占的比例都只有35%。

　　而在IBM全球业务转型的过程中，中国扮演着举足轻重的作用。在IBM的GIE计划中，将积极投资印度、中国、巴西和俄罗斯等新兴市场，投资额将继续保持两位数的增长。目前IBM已将新兴市场部门的总部设在中国上海，并且将中国的经验总结后应用在其他新兴市场。周伟焜对此变化非常兴奋，他举例表示，IBM中国刚推出的东方系列服务器，是IBM中国去年很努力地向总部争取的，非常适合大中华地区的客户使用，“现在我们想把它很快地推到其他成长的市场里，希望能够帮助客户取得更大的成功。”

　　随着IBM全球布局的进一步完成，中国将在IBM全球构架中扮演着越来越重要的角色：IBM中国拥有IBM全球3大软件制造中心之一，为亚太区客户提供IBM软件产品的制造;设立在上海的中国采购中心，是IBM 3大全球采购中心之一，提供区域采购服务，同时也为商业客户提供业务转型外包采购服务;IBM分布在中国各地的数个全球服务执行中心为美国、欧洲、亚洲的客户提供应用系统服务，并用英语、日语、韩语、泰语和印度尼西亚语等为IBM在15个国家和地区的业务提供供应商应付账款处理。

　　但在周伟焜看来，全球整合的最高境界并不是全球统一，而是适当的事情交由本地市场执行。“我们需要更好的未来规范和规划，把未来大中华区的发展达到一个共识，那就是未来应该在哪几个领域里来发展，可以让我们取得更大的成功。这是最重要的，但是也是最难的。”

　　如何成为转型领导人

　　——专访IBM大中华区董事长周伟焜

　　问：您觉得对中国企业来说，有什么因素会影响转型的成功?您会提什么建议?

　　周伟焜：我认为中国企业所面临的挑战，将会和IBM在过去5年里所面临的挑战是一样的，是怎么在一个成功的基础上来转型。当一家企业、当一个人在成功期间，要改变是最困难的事情。但是作为一个领导者，要能够坚持，能够劝服底下的人。

　　问：IBM在制定标准化运作的过程中，怎样去应对各地市场的不同?

　　周伟焜：我们面对市场，还是靠我们的销售代表，靠我们的服务人员，他们要想办法了解客户的需要，把我们的硬件、软件和服务等能力整合在一起，来做客户所需要的事情。其中最关键的是，我们的销售人员、服务人员能力强不强。

　　问：IBM的全球整合对大中华区有什么影响?

　　周伟焜：我们在大中华地区实力更强，将会在全球IBM公司里扮演更大的角色。在成长型市场里，我们变成老大哥了，老大哥就要负责好多事情。第一，我们要负责做出我们成长的一部分;第二，现在有很多其他的成长型市场，都过来学习中国的做法，学习为什么在某些领域里中国能够取得成功;第三，当老大哥就会有更多的领导关注你。我们如果做得好，就会拿到更多的投资，我们所做的事情也将会在其他的市场推出。

　　问：IBM全球整合的计划会进行多久?

　　周伟焜：我认为没有终点，只有下一个起点。当你决定了要成为一家领先的公司，应当规划下一个目标是什么，如果不做规划，就会变成去追人家。所以我认为不会有终点的时间表。到最后的挑战，将会是企业文化和每个地区的文化如何去协调、互动，GIE的成功与否，在于你有没有办法让世界不同地方的人真正地一起协作。

　　问：作为跨国公司的领导人，你如何处理总部与本地的关系?

　　周伟焜：很多公司在中国的成长都有几个阶段，而不同的阶段需要不同的中国领导，我运气比较好一点，才能留下来。在进入本地市场的早期，要找一个开荒的人，也就是一个冒险者，他甚至可以得到总部、CEO的默许，只需要把事情做好、把事情做出来;第二阶段的任务，是要加大投资，把组织扩大，这个领导人是否有能力管理大的团队，这通常是一个关卡;组织扩大之后，本地和总部的关系越来越微妙，这就需要有人来协调，把中国所做的事情和世界同步，和世界做整合，这时的领导人通常是总部最信任的人，总部愿意把这些事情交给他。

　　问：那您是如何赢得国外老板的信任的?

　　周伟焜：最重要是两件事，第一，你要在他们心中树立你是怎样一个人，在过去的10多年里，我在他们心中是一个最懂得市场的人。你做区域的领导也好，做销售人员也好，目标是要变成在这个领域里最优秀的人。第二，我说过的事情，我一定做到，这不只是指数字、业绩，还包括其他的。这两个是在跨国公司里和总部建立关系的方法。