管理人员的三项技能

    尽管过程改进在国内是个新兴的专业，我们可以借鉴通用的管理经验和工具，例如前面提到的目标分解，先试点、后推广，等等。无论处于什么行业，这都是普遍适用的。关于管理人员的技能发展也有一个模型可供借鉴，如图3所示。

    图中的三根线代表管理人员应具备的三种技能。

    专业技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成任务的能力。

    人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

    概念技能：把握方向、综观全局、制定大政方针和战略决策的能力。概念技能包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力，理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力，以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力，等等。

    图3 管理人员的技能要求

    过程改进经理作为公司的中层管理者，对其人际技能的要求是比较高的。在实际工作中，搞技术出身的同志却往往忽略这个方面，所以这里就人际技能谈谈自己的体会。

    过程改进经理在公司内部要和三方面人员进行沟通：总经理，中层经理(主要是业务部门经理)，以及工程师。下面逐一分析他们对过程改进工作的态度。一般来讲总经理都能够理解过程改进对于公司长期发展的重要性，在各种场合都会对过程改进工作表示支持的。业务部门经理有多项目标要完成，包括营业额目标，人员能力提升目标等，过程改进只是目标之一，因此业务部门经理需要对各种任务进行平衡，充分利用有限的人力、物力和时间资源来完成各项任务。工程师在项目进度压力不是很大的情况下，在项目之余会乐于学习一些新方法、新工具，所以他们认为过程改进对他们提高效率、提升个人能力是有好处的，他们期待能够得到帮助来缩短学习曲线。

    面对三方面人员各自的关注点，过程改进经理与他们的沟通要有针对性。对于总经理，只需说明新方法概况，可能带来的好处，试点项目的选择，初步计划，包括大致时间进度，涉及的人员等，无需过多细节。面对业务部门经理，除了上述要点之外，还要说明这项改进工作如何与他们的目标挂钩，这一新方法不仅是为了过程改进，还能帮助实现其他目标，并且就投入多少时间，涉及哪些人员，改进到什么程度进行讨论。如果与总经理和业务部门经理都已经达成共识，再与工程师来讨论新方法的推行就会很顺畅。大家都清楚这已经是一项计划内的任务，需要投入资源，有人关注结果。于是思维活跃的工程师会很快进入状态，开始讨论如何把事情做好。反之，如果不能很好地抓住他们的关注点，就会花较多的时间才能达到沟通目的。

    我的体会是，搞定中层是落实工作的关键。平时就要和这些经理搞好关系，不要只是谈工作的时候才跟人家说话。这个道理和做销售一样，人家认可了你这个人，才能认可你推销的产品，推行的方法。以前有位经理一见到我谈工作就显得有些拘谨，不是平常自然的状态，于是我也变得紧张起来。我想我得多和他联络感情，于是主动约他一起吃午饭，谈谈他的老婆、孩子。通过增进了解，我觉得可能是因为他工作、生活压力大才会在谈工作时显得拘谨，而并不是因为对过程改进有意见。

    除了讲究沟通方法，我们自己本身的热情也是影响他人的重要因素。你自己对某方法、某工具了解很多后觉得非常有价值，很真诚地分享给别人，别人也乐于接受你的观点。我们公司有一些技术骨干就能够很有热情地做知识介绍和经验分享，可以达到很好的效果。我曾经被公司一位同事的热情宣讲打动过。这位同事负责推动创新及专利申请工作。某天下班时我们一起坐电梯，在电梯下降的短暂时间内他不失时机地向身边另一位同事介绍TRIZ方法。他说TRIZ方法堪称发明的点金术，是一位原苏联的天才科学家对大量专利申请进行研究后总结出的原则。都下班了还谈工作，我当时有些不以为然。但是走出电梯后我忽然想起这位同事曾经就TRIZ方法给我发过邮件，我当时没有回应。如今他在电梯里又提起这一方法，我意识到我应该去学习一下。过了几天我主动向他请教，他给我讲了一个多小时，后来我们又讨论如何把TRIZ方法与产品开发联系起来，从而鼓励项目组应用。

    现在有很多咨询公司都提供这方面的培训，我们公司也引入了一些为期一到两天的课程，例如，“有效沟通和影响力”，“会议管理”，等等，对实际工作还是很有帮助的。