三、 Project 2002中的关键概念  

    1、任务的工期、工时与资源单位

    一个项目经过WBS的分解，将成为一个个的子任务，在Project中每一个任务都有工期、工时与资源单位的概念。工期就是指完成任务所经历的实际时间，工时是指将该任务分配给资源来执行时（可以是单个或多个资源），每个资源执行任务的工作时间，而资源单位则表示资源在该任务持续时间内的工作负荷情况，如果100%表示资源在该任务工期内这段时间是以100%的负荷工作，如果是50%则表示资源在这段时间是以50%的负荷进行该工作（因为该资源另外50%的负荷可能还在进行其它的任务）。
    在项目中使用资源的原因是让资源为任务工作，而有些时候，特别是人力资源，可能是兼职地分配给一个任务。资源单位相当于一个乘法器，Project使用它计算资源任务期间的每一小时或每一人如何工作，而工期是以天或小时计算完成任务的工作时间。工期乘上资源单位就得到了工时，这三者在Project中具有以下的计算关系：工期=工时/资源单位或工时=工期*资源单位。
    例如有一项“编制概预算”任务，如果将该任务分配给资源A与B（假设两个资源工作效率完全相同）共同完成，如果一个资源单独完成这项任务需要工作16个小时（即任务的总工时为16小时），在任务被平均分配给资源A与B的情况下（即每个资源工作8小时），如果两个资源单位都是100%的时候（即资源100%的投入到该任务中），任务的工期将为： 8小时（工时）/100%（资源单位）=8小时（工期）。如果两个资源单位都是50%时（即资源投入一半的时间到该任务），则工期为8小时（工时）/50%（资源单位）=16小时（工期）。如果任务不被平均分配，例如资源A分配工时数为10小时，资源B分配工时数为6小时，资源A的单位仍然为100%，资源B的单位为50%，则相对于资源A来说它的部分任务完成工期=10小时（工时）/100%（资源单位）=10小时（工期），资源B的部分任务完成工期=6小时（工时）/50%（资源单位）=12小时（工
期），那么整个“编制概预算”的任务完成工期就是资源B的工期12小时（虽然资源A在这12小时中有2个小时是不用工作的）。
    另外，工期与工时都可以是分钟、小时、天、星期或月为单位，Project在计算公式的时候把时间单位统一按小时进行计算。缺省情况下，工期以天为单位表示（通过设置1天等于多少小时进行转换），工时以小时为单位表示。

    2、任务类型
    Project软件中定义了三种任务类型，分别是固定单位、固定工期、固定工时。Project中的计算公式是工时=工期*单位，此公式有三个变量，如果固定其中一个变量，使得另外两个变量互相牵制（即改变一个变量，另一个变量即重新计算），按固定的变量名称，就可将任务分成以上三种任务类型。在默认状态下，Project创建的是固定单位任务。即当你改变了该任务的工期时，Project会自动计算工时，如果改变了任务的工时，Project会自动重新计算工期。例如“编制概预算”任务资源单位为50%，工期定义为32小时，工时=32小时（工期）*50%（资源单位）=16小时，当我们将该任务设置为固定单位任务时，如果调整工期为40小时，则Project会自动计算该任务的工时=40小时（工期）*50%（资源单位）=20小时。如果将任务设置为固定工期类型，则以上计算公式中固定的是任务的工期，因此当改变任务的单位时，任务工时会自动重新计算，或者当改变任务的工时，任务的单位会重新计算。例如同样“编制概预算”任务，工期为32小时，资源单位为50%，工时按以上公式计算为16小时，如果我们将任务类型设置为固定工期任务时，当我们调整资源单位为100%时，则Project会自动计算该任务的工时=32小时（工期）*100% （资源单位）=32小时（工时）。同样可以理解固定工时的任务类型，即计算公式中固定的是任务的工时，所以，当改变任务的单位时，Project会自动计算任务的工期，当改变任务的工期时，系统会自动计算任务的单位。

    3、投入比导向
    Project中资源分配的默认日程排定方式是采用投入比导向的。即将更多的资源分配给任务或从任务中中减少资源时，Project将延长或缩短任务的工期，而保持任务的总工时不变。例如“概预算编制”任务分配一个资源完成时，如果资源单位为100%，工时为16小时，工期也为16小时，如果该任务设置了投入比导向（这是系统默认的设置），则当增加一个资源时（新资源的单位也为100%），系统将保持任务总工时数为16小时不变，将16小时的工期平均分配给两个资源，每个资源各8个小时，任务工期=工时/资源单位=8小时/100%=8小时（每个资源的工期都是8小时，总任务的工期也是8小时）。如果取消了该任务的投入比导向设置，在增加一个资源时，如果资源单位为100%，，系统则会将任务的总工时数增加为32小时，保持工期为8小时不变。

    4、日历
    Project中，日历决定了项目的标准工作时间和非工作日，使用日历可以确定资源的可用性、分配给任务的资源的排定方式，以及任务本身的日程排定方式，日历分为基准日历、项目日历、资源日历、任务日历四种类型。其中基准日历相当于一个日历的模版，可以应用到项目日历、资源日历和任务日历三种日历之中。Project提供了三种基准日历，分别表示正常工作情况（“标准”基准日历）、24小时工作的情况（“24小时”基准日历）、加夜班的情况（“夜班”基准日历）三种工作时间的安排，用户一般可以建立自己的基准日历，以表示自己企业的工作时间。例如我院工作时间是从8:30~12:00，14：00~17：30，由于 Project提供的三种基准日历中都没有定义这个工作时间，我们可以将工作时间定义成一个新的基准日历，例如叫“我院企业工作时间”基准日历，然后将该日历应用到项目日历、资源日历或任务日历之中。当然也可以不新建基准日历，而通过更改“标准”基准日历中定义的工作时间以符合我院的正常工作时间。
    项目日历是分配给项目的所有资源指定默认的工作日程，在默认情况下，在建立一个新的项目时，项目日历为“标准”基准日历。我们可以为项目日历设置工作日和工作时间，以反映项目中所有资源在该项目中共同要遵守的工作日和工作时间。
    资源日历是描述了每个资源的工作时间，当新建一个资源而没有特别指定资源日历时，该资源的资源日历将自动引用项目日历的工作时间安排。如果有需要，可以为个别资源自定义资源日历，以指定其特殊的工作时间或假期等，Project将根据资源日历的设定时间来安排该资源的工作时间，有助于创建更准确的日程，特别是如果资源之间的工作时间有明显区别时，Project只根据资源日历中资源的可用时间排定资源日程。
    默认情况下，任务的日程根据项目日历中创建的工作时间进行排定，如果需要任务在不同的时间完成，特别是不依赖资源的任务，则可以创建任务日历。任务日历尤其适用于需要任务在项目日历或指定的资源日历定义的正常工作时间之外完成的情况。

    四、 用Project2002编写项目计划的流程

    Project是一个功能强、管理细腻、操作方便的优秀项目管理网络计划软件，这个软件的理论基础是国际上公认的关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）。它提供了一套完整的项目描述和计算的方法及模型，通过这个软件生成的图、表或文件，使所有参加项目工作的人员对于项目的理解达到共识，从而能够协调一致地工作，出色地完成项目。 为了更有效率地做好一个项目计划，根据笔者的经验，按照以下的工作流程来编制计划会比较好：
    1、定义项目的信息：包括项目开始时间、项目文件名称、摘要信息、项目日历时间等，这一步可以通过“项目向导”完成。Project2002的项目向导用户界面非常友好，可以引导用户一步一步的完成以上信息的设置。
    2、对项目进行WBS分解，采用大纲与分级结构列出项目的所有子任务。这个过程应该是逐步细化的过程，最先列出摘要任务或者是里程碑式的任务，然后对每一个摘要任务分别进行分解，列出子任务，任务分解的程度以自己管理的要求为准。例如“单项文本编制”这样一项摘要任务，即可以把它分解为“单项说明编制”、“概预算编制”、“图纸绘制”、“文本整理”这样几个子任务，也可以根据实际情况（例如“单项文本编制”这项子任务是一个资源完成，并且总工时数小于40小时时），不对该任务进行分解。列好所有任务后，再在脑海中回想一下自己对项目分解的情况，尽量找出是否有比较重要的任务没有分解到，尽量在这一步中把项目分解得越正确越好，这样对后面步骤的影响就会小些。
    3、对上一步列好的所有子任务（不包括摘要任务）填写每个子任务的估计工期。在填工期值的时候不要考虑资源的可用性的情况，仅仅根据项目进度的安排，列出每个子任务的工期即可，而系统自动会根据子任务的工期来计算摘要任务的工期。并且注意此步骤仅需输入“工期”域的数据，而不要输入“开始时间”或“完成时间”域的数值，因为如果填了这两个域的数值，Project会自动加上时间限制。
    4、设定任务的链接关系。Project中的任务共有四种任务链接关系，分别为完成-开始（FS）、开始-开始（SS）、开始-完成（SF）、完成-完成（FF），表示其中一个任务的开始或结束将如何取决于另一个任务的开始或结束时间。例如“单项文本编制”任务与“单项文本一审”任务就是FS关系，即表示“单项文本编制”任务完成之后，“单项文本一审”任务才能开始。通过对所有的子任务进行链接关系的设置，系统将自动计算出摘要任务以及整个项目的工期，而不需要我们手动去设置每个任务的“开始时间”与“结束时间”。当然在这个过程中，是可以设置任务的重叠或延迟的，例如，可以设置“单项文本一审”任务在“单项文本编制”任务完成后提前一天开始，或者延迟一天开始。
    5、建立资源表。切换到“资源工作表”视图，逐项列出该项目中所有需要用到的工时资源与材料资源的情况，这个过程可以对资源进行分组的设置，以便今后在进行资源统计的时候，可以分组来显示信息。如果要统计成本的任务，则在资源的“费率”域中进行资源的单位成本的设置。在这个步骤对，对于特殊资源可以进行资源日历的单独设置，例如某个资源在特定时间需要休息，可以单独设置该资源的日历。
    6、给项目的各项任务分配资源。该步骤最好用拆分窗口的方式进行操作，上方主窗口采用“甘特图视图”，下方副窗口采用“任务窗体视图”显示。在“任务窗体视图”中，分配每项任务资源（同时要设置“资源单位”）、每个资源的“工时”、任务“工期”等信息，系统会根据设置的任务类型来自动计算工期、工时与单位中的某一项值，在这步中是可以对任务同时设置多个资源的，也可以通过“分配资源”按钮来进行以上的操作。完成以上步骤之后，就可以说已经编制了一个完整的初步计划。
    7、对项目计划的调整与优化。根据以上编制的初步计划，看看项目进度能否满足要求，如果需要缩短项目的工期，通过“甘特图向导”按钮进行项目关键路径的显示，并缩短该项目中关键任务的工期（通过增加资源、分解任务、调整资源工作时间等方式设置）。此外，切换到“资源工作表”视图，查看资源是否被过度分配（系统自动红色标记了过度分配了的资源），如果被过度分配，找到过度分配资源的任务，对该任务进行进一步的优化。
    这样经过以上七个步骤后，将编制出一个比较符合实际情况的项目计划来。当然项目计划编制的好坏，是否经典方案，跟项目经理的经验是有很大关系的。这个项目计划完成后，就可以通过专业版或标准版发布到服务器上，进行整个项目组对该项目的协同工作了。