之后的两年多的时间里，马先生一门心思地投入到项目当中，劲头十足地学习工作、工作学习，逐步地进入了工作状态。当然他为此也付出了很多，当别人都已经下班了两个小时他还在电脑前紧张地工作，当别人节假日休闲度假的时候他却依然呆在机房查找数据。
在经理的支持和帮助下，他工作的思路越来越清晰，项目的进度也按计划地逐步进行。这三年，他不仅仅做了这三项工作，他还不断地为公司的文化建设提一些建设性的意见，为员工提供微机操作的培训，为公司配备微机，购买办公用品等。
随着工作的开展，马先生的工作思路越来越开阔，越来越受到公司领导的赏识和认可，到去年年底，分管他的经理因个人原因（升任另一家公司的总经理）辞职，他顺理成章地被提升为企业信息部的经理。最近公司高层正有意把公司知识管理的任务交给他，他也正在考虑将信息化和知识管理结合的可能性，顺利的话，他将成为公司的信息化和知识管理的总监。
现在，他不仅工作上小有成就，而且对未来自己要从事的事业已经有了一个逐渐清晰的蓝图和规划，也许不久的将来，他就要开始他自己的事业了。
马先生的经历很好地说明了项目管理在团队管理中的作用。用项目管理员工不仅能实现经理对未来的设想和规划，更能激发员工潜能，使员工持续得到激励，不断成长，提高员工的自我管理水平，提高绩效能力。
三、如何领导员工成为项目管理者？
领导员工成为项目管理者主要有以下几点需要考虑：
1、职位分析，确立团队成员的职位说明书
职位说明书是一切管理的开始，用项目管理员工不代表可以撇开职位说明书不管，相反，经理更应该多花时间研究员工的职位说明书，更加清楚地描述员工的职位，以此作为与员工定立项目的基础性文件，为项目提供可操作的信息，保证项目的有效性。
2、与员工分享公司的远景和战略目标
工作团队的所有工作都是为公司的整体战略目标服务的，工作团队的每一步行动都要与公司的决策相一致，所以在给员工定立项目之初，经理必须和员工充分分享公司的战略和目标任务，使团队的任务与公司的目标相匹配，使工作项目都能产生实效。
3、与员工分享工作团队的规划
分享公司的远景的同时，经理也应把工作团队的发展规划分享给员工，以便于员工更加明确未来的工作方向，配合经理做好团队的工作。
4、规划团队成员的职业发展
任何的远景与目标都必须落实到员工，如果员工对自己的职业规划有非常清晰的认识，他们将更加有干劲，更加积极主动，他们愿意为了实现自己的职业发展与团队共同进步，与企业共谋发展，所以经理必须给员工的职位发展一个清晰的定位，让员工看到最近和未来一段时间的发展目标。
5、与团队成员一起定立项目
在前面工作的基础上，经理应着手与员工就项目的创建进行沟通并达成一致。
项目应该是在经理和员工双方充分沟通的基础上达成的绩效合约，而不是经理单独对员工做指示。领导员工成为项目管理者应该强调员工的主动性，把员工作为项目的主人，更多地倾听员工的想法。充分沟通应该是定立项目的一项重要原则，没有充分沟通的项目势必影响员工对项目的理解，影响员工完成完成项目的效果。
所以，所有有关项目的信息都必须进行沟通，在取得员工的认可之后再行定稿，经理和员工双方都应在项目书上签字，以示重视。
6、在项目的实施过程中对员工进行辅导
项目定立完成，经理的工作才刚刚开始，还有更多的工作在后面。经理必须在项目实施过程对员工进行辅导，为员工提供人力、物力、财力的支持，帮助员工清除工作中的障碍，使他们更加高效地工作，获得更多的在职培训机会，不断提高绩效能力和业绩水平。
7、及时对员工的表现进行反馈
实践表现，反馈是激励员工更努力工作的行之有效的手段，反馈得越及时，员工工作的积极性就会越高，反馈得越具体，员工的工作就会做得越好。
反馈包括正面反馈和负面反馈。
经理应时刻关注员工项目的进展，及时真诚地对员工在实施项目的进程中所表现出来的正面行为进行表扬，表扬必须及时，不要等整个项目都结束了才想起来要表扬或奖励员工，那个时候可能员工本人都忘了自己曾经做过什么事了。
对于员工所表现出来的消极行为，经理不能视而不见，而是应及时予以指出，使员工及时发现及时改正，以便在以后的工作中做得更好。
8、评估项目实施的效果
在项目完成之后，经理应对项目的实施效果进行全面有效的评估，给出评估结果，将评估的结果应用到相关的人事决策中，如奖励、调薪、晋升等。
9、与员工沟通评估结果
评估完之后，经理应将评估的结果正式反馈给员工，并与员工一起总结项目实施过程中的成败得失，为员工提供建设性的改进意见，帮助员工树立信心，引导他们正确评估自我。
环境时刻都在变化，管理时刻都在创新，没有一成不变的模式，也没有放之四海而皆准的方法，经理不妨试试用项目管理员工，领导员工成为项目管理者，打造高绩效的工作团队！
