3 多项目管理实施对策 

    3.1多项目管理实施的总体要求

    3.1.1项目数量

    在实施多项目管理之前，我们有必要在众多项目中进行筛选，根据企业规模和项目的成本范围大小、项目利润率并结合公司自身的技术能力、专长筛选项目，切忌贪多求全。因为过多的项目将占用大量的资金，还有被各个项目消耗的隐性成本，如固定资产的加速折旧，管理费用和人力资源成本的急剧增加，极易使企业的资金链断接，顾得了此项目却丢了彼项目，最后在西瓜和芝麻问题上得不偿失，严重的形成恶性循环，加速企业的衰亡。

    3.1.2全局控制思想

    企业高层领导制定整体战略方案，并转化为总的项目计划，给每个项目赋予启动的时间权数和资源权数。这样通过在项目选择和确定优先级与战略计划建立的关联性，对各项目进行宏观调控，对不符合企业战略的项目甚至可以强行退出。其结构如图3.1.2所示。

    在IT企业中，我们强调战略计划的制定应采取自上而下、自下而上的方法鼓励每个层次的员工参与到计划的制定和项目的选择中来，从而每个项目经理可以看到自己项目与其它项目间的关系，在组织能力和资源调控上有丰富经验的项目经理还可以提出有价值的见解，便于资源和优先权在项目中的重新分配。

    3.1.3 建立信息共享机制

    建立信息共享机制的目的在于加强各项目经理的沟通，避免信息和决策在传递过程中失真和误解。但现实中，项目经理出于自身利益的考虑，往往不愿意透露项目的任何细节，包括开发手段、管理技巧等。这样各自为政的结果是信息闭塞，间接增加各项目的摸索时间，无法发挥企业的优势。笔者认为可行的做法是让各项目经理相互间交叉渗透到其它项目中，可以是某个信息决策参与者，也可以是某个子项目的子任务，这在某种程度上是占用了项目经理的时间，但与共同分享有限资源带来的便利相比是值得牺牲的。不仅可以分享技术和管理经验上的共同进步，更重要的是无形中为今后项目的开展创造良好开端，有利于项目优先级系统的较快实施。

    3.1.4建立项目优先级系统（priority system）

    多项目导致的多任务需要进行资源共享，然而实施资源的缺口、权力政治和多任务的出现必然带来资源向哪个项目优先分配的问题。建立优先级系统就是通过与组织战略计划的关联对项目进行排序，最终实现企业战略目标。一个完整的项目优先级系统至少应包括评价标准、筛选模型和优先权数等。下图3.1.4给出了优先级系统的流程：

    值得注意的是：在项目实施过程中，优先级会发生变化：客户可能突然要求项目提前一个月完成或高层领导的新指示强调要积极节省成本或市场竞争环境迫使企业降低成本。项目经理必须寻求最优化每个标准，做出艰难但关键的决策，同时，项目管理中心也有必要积极参与到优先矩阵的制定活动当中，这在企业抗风险能力差的环境中更为重要。

    3.2项目管理组织结构

    有研究报告表明，项目的成败得失与项目经理所拥有的自主权和权威性有直接的关系，项目管理结构的选择就能说明该问题。曾经拉森（Larson）与戈贝利（Gobeli）就以1600多名积极参与本项目组织内项目管理的项目专业人员与经理人为研究样本，给出了不同项目管理组织结构的相对效果（图3.2）：