3 供应链管理创新的实施

    尽管有许多公司投入大量时间与资金以期提高供应链能力，但只有少部分27%公司认为其供应链业绩好于行业平均水平。椐估计美国食品工业由于供应链伙伴间协作不佳每年带来损失300亿美元。这是因为许多公司没有正式的供应链开发战略；缺乏支持供应链一体化的管理环境；缺乏信任，功能导向而不是过程导向； 缺乏有效管理供应链中物流、信息流和资金流的工具。战略规划和财务分析是当前供应链管理中最缺乏的技巧。这样，公司采取了孤立的增值改进措施，但无法取得突破性的效果。许多公司的供应链创新聚焦于成本降低上而非增加价值。实际上，在一些发达国家，如美国，通过供应链管理降低成本已无太大空间，但更重要的是通过供应链管理创造价值。

    3.1 创新思路

    哈默博士认为：要进行供应链创新，首先要破除长期存在于企业的两个假设[3]。一是任何一个公司可以做任何事情。工作应由处于非常好的位置的人选去做。传统上，工作通常由直接从中受益的人去做。如零售商的库存管理。过去，人们认为这是零售商的库存，所以零售商应该管理其库存。然而卖方管理库存的整个原则是卖方比零售商处于更好的位置去管理库存，所以卖方应该管理它。

    另一假设是：公司外的任何单位和个人都是公司的敌人，公司内部的其它部门是本部门的敌人。企业不愿与其他企业建立利益共享的双赢关系，企业内部各部门之间也不愿意密切协作。例如，Conoeo公司是杜邦公司的一家子公司，其在其海岸的一个石油平台项目中超出预算15%，他与供应商交往采用的是过时的传统方法，合同规定对供应商按工时付费。预算超标的关键原因在于平台组件的联接上，原估计需要70000个工时， 实际花费了170000个工时。现在许多企业管理的目标是力求在自己的院墙内取得更好的业绩，下一个浪潮便是推倒公司与其顾客，公司与其供应商之间的隔墙，谋求在供应链范围取得非常好的业绩。

    企业是否需要进行供应链创新的非常好的依据就是，分析供应链过程是否为顾客创造价值。一个常用方法是将过程展开，包括公司所做的和顾客所做的，然后回答以下问题：

    这里有多余的过程吗，有什么事情被做过一次以上吗，什么可以被删除而不影响最终结果，什么只有间接价值并需要被最小化呢？通过对这些问题的分析，可以帮助企业发现供应链管理的创新点。

    3.2 创新途径

    供应链创新的途径很多，可参考以下方面。

    （1） 减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。如BP Exploration 公司已将供应商数量从20000个减至3600个。

    （2） 精简顾客。与选定的顾客建立伙伴关系。Ekornes 公司是一家家具制造公司，在3年内将在法国的销售量增加2倍，同时将零售商的数量减少1／3。Ekornes在每个地区选择其所需的客户。通过制订合作协议，Ekornes和其零售商共同开展培训和提供特定服务，其经营哲学是共同设计和管理零售商店面里的最赚钱的20平方米。

    （3） 在客户办公室派驻代表，以全面了解客户的运作体系，驻厂代表向自己的公司发出订单，并为客户计划所需供应的材料。美国一家著名音响制造公司—Bore公司和他的供应商已采用这种方法。

    （4） 与供应商和顾客共享详细的信息。如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。宝洁公司和沃尔玛公司是很好的例子。宝洁公司第一个与沃尔玛合作开发了创新性的连续补货系统，通过这个系统，宝洁公司根据零售商的产品数据的变动而不是采购订单来向沃尔玛的仓库补货。与沃尔玛的成功经验促使宝洁公司将战略重点转移到基于供应链的服务创新上。再如EDI为顾客、供应商和第三方后勤公司（3PLs）节约了大量费用。在3PLs的控制下，通过EDI交易系统自动启动付款，这样付款部门和收款部门就没有存在的必要了。

    （5） 供应商的早期参与，在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。在日本，供应商在汽车设计中早期参与，取得了很好的效果，其工程改动费用比美国同行要低2／3。

    （6） 选择一个供应商负责协调。当需要多个供应商提供同一项服务时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。当埃克森化学公司将其在意大利互麦工厂的周期时间由天减少到小时，取消制成品库存时，卡车的准时到达成为必不可少的。在这个行业中，半数可控制的费用是配送。埃克森选择了单一的供应商，Nedlloyd,由其协调一个供应商小组，这个小组成员由Nedlloyd和其它4家运输服务公司组成。显然，在调度卡车到达方面Nedlloyd要比埃克森强得多，由此节省了12%的配送费用。

    （7） 制订利益共享计划。利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。如BP Exploration公司，在美国北海岸的一个大型项目中，节省预算30%。在这个项目中，BP和其主要供应商组成了一个委员会，节省的费用将在BP和其主要供应商之间分摊，总费用越少，大家分摊的收益就越大。有趣的是，供应商们建议给一个很小的工程公司以较大的节省份额，因为这家小公司出色的设计是该项目远低于预算的关键，这家小公司当年赢利因此增加了好几倍。

    （8） 通过客户和供应商进行竞争。创新性公司组建包括其顾客和供应商的团队一同开发独特的竞争优势。勇于创新的管理者正试图将原来松散的买卖关系转变为紧密协作的关系，甚至一些供应商及其顾客结成组织，以提供单个公司无法提供的产品和服务。例如：一家汽车分装商是某汽车制造商的某个车型的某分系统的唯一供应商，双方之间的业务量在这家分装商的销售额中占相当重要份额。在此，这家供应商的经济业绩不单单依靠自身的表现，还依靠其顾客的成功，具体来说，依赖于顾客产品的成功。反之亦然，汽车制造商的成功同样依赖于供应商的设计与开发工作。这种供应链上各公司间的高度依赖要求必须从战略的角度选择供应链。设计供应链组合的一个关键因素是要考虑各公司的独特竞争优势。如品牌，特殊的制造能力或高超的组织能力等。

    （9） 与竞争对手合作。如福特公司和克莱斯勒公司在产品的交付运输方面进行了合作。在美国的几个地区，由克莱斯勒公司的车队负责运输交付两家公司的产品，提高了卡车的满载率，缩短了产品交付周期，而且降低了成本，可以说双方都从中受益。目前这两家公司正准备扩大合作的范围。

    3.3 人员准备

    企业要进行任何一项创新，都需要取得广大员工的理解和支持，否则难以成功。对于供应链创新更是如此。供应链创新涉及到企业的方方面面，员工的态度和能力是非常关键的。一个企业中员工对供应链创新的态度分布大约为20—60—20。20%的人已经对变革急不可待，另外20%已经完全适应了老的工作方法而且永远不想改变。另外60%处于两者之间，他们是有潜力的，但需要很多帮助，需要安慰、教育、支持和培训。管理者的主要任务就是对这60%的员工进行教育和培训，使他们支持创新并有能力应对创新带来的挑战。

    特别重要的是，要确保供应链创新的中坚力量—供应链专业人员具备以下素质：

    （１） 知识方面：通晓整个业务，仅仅知道自己的工作是不够的。要了解公司能给顾客带什么价值，顾客需要的是什么？竞争对手在做什么？资金流向何处？成本结构如何？只有了解大的环境才能做出正确决策。

    （２） 技能方面：问题分析，问题解决和决策。团队工作是一个至关重要的技能。

    （３） 态度方面：真正关心结果如何，强烈的责任感，以顾客为中心，自我激励等。

    3.4 西门子公司的供应链创新案例

    西门子医疗工程集团公司是医用CT设备的世界领袖，为医院提供高精度的价值30-100万美元的CT设备。这些CT设备在位于德国Forchheim的西门子工厂制造，然后运往世界各地的医院进行安装。在过去的几年里，公司重组了从供应商到顾客的CT设备供应链，将订货交付周期由原来22周缩短为6周。这个成绩是在为每个医院用户改善设备的顾客化的同时取得的。其主要措施为：

    （1） 产品设计者参与更改设计以使其易于制造、安装和顾客化。

    （2） 减少供应商数量，20个关键供应商提供所需物品的90%，其中一个是纯服务性的运输商。

    （3） 帮助关键供应商采用看板管理。零件的交付周期不仅可以满足西门子工厂的需要，而且有利于供应商的生产安排。

    （4） 在协议框架下，采用简化的订货处理。在零件被消费时无发票付款。

    （5） 与关键供应商共享年度、季度、月度甚至更短时期的预测和订货信息。

    （6） 每月召开供应商会议以共享绩效信息，开发进一步改进的方法措施。

    （7） 密切追踪医院场地的准备情况以使CT设备的交付不早也不迟。

    （8） 利用制造厂团队做一些安装工作，促进制造与现场安装团队之间的双向学习，由此导致安装时间大幅度缩短。

    ４ 结论

    供应链管理创新在今后将成为企业管理创新的一个焦点领域。企业与精心选定的伙伴—顾客、供应商和3PLs组成的供应链具有特殊的竞争优势，因为供应链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。供应链管理要取得创新成果，企业需要多方面多层次开发与供应链伙伴之间的通信交流、共同培训、开发改进计划、开发一个长期合同框架并在业绩评价和利益分配问题上达到协议。尽管这需要很长时间和很多管理资源，但却是竞争对手难以复制的。