但是，这样的分析可能存在一定的不合理性:在6月底检查时发现拖进度19.6%，未做任何改进，预测到完工时进度仅拖后2%（=(4+5.76-9.5)/9.5*100%）。为什么？问题出在我们计算工作效率的方法上，从上面对EFC的定义我们发现，这样定义的效率是相对于时间的（单位时间内完成的积分），而没有考虑人力资源的因素，即没有考虑是多少人在单位时间内完成的积分。我们从项目EXP的计划图可以看出，到项目后期，按这种意义的工作效率将下降，特别是11、12两个月。这显然是跟人力资源有关（比如，项目前期，安排的人都是全职的，而到后期，则有的人就兼职了）。所以，上面的估计是偏乐观的。如果我们用另一种方法来计算EFC，比如说，用从检查点起到项目终了之间的平均计划工作效率作为EFC，那么情况又会怎样呢？由图2中的数据我们可得到
    EFC = (15.2 + 8.8 + 8.8 + 10 + 4.6 + 1.6)/ 5.5 = 8.91
    Tr = （100 ?C AAG）/ EFC = 59 / 8.91 = 6.62 （月）
    可以看出，如果不在原来计划的基础上提高工作效率的话，那么完成任务就要拖延计划一个多月。哪种情况更符合实际，让项目经理去决策吧。

    C． 措施分析

    回答问题3/的分析称为措施分析。这个问题的答案比较复杂，因为它涉及的因素比较多，项目经理应该根据具体情况采取有效的措施。这里只回答一个问题：若要按原计划完成任务，应该有怎样的工作效率？这是影响分析的逆问题，即
    EFC = （100 ?C AAG）/ （项目总工期 ?C 检查点以前的时间）
    用到项目EXP上，EFC =（100 ?C 41） / （9.5 ?C 4）
    = 10.73 （积分/月）
    就是说还是需要再提高一点工作效率才能按时完成任务。

    5、 任务分解  

    从上面的讨论我们可以看到,进度控制的关键是要做好WBS（工作分解结构）工作，一定要将项目分解到可控制的程度。第二是，一定要及时准确地记录计划进度的数据，画出计划图、进度状态图。我们在第3章估算任务实际完成积分时曾讲到，若任务比较复杂，在项目的进度状态图上不能足够精确地表示其计划进度，这时需要将任务再作进一步的分解。一般任务可以进一步分解为活动，与任务一样，画出活动的计划图、进度状态图。在活动计划图和进度状态图上，时间粒度一般可用“天”，对大多数有一定规模的项目来说，应用WBS技术将任务分解到用“天”作时间单位来描述活动的工作内容，可以说做到“可控制”的程度了，如果还不能控制，则将活动再进行分解，直到可控制为止。我们将项目EXP中的设计任务分解成9项活动，同时，将它的计划图和6月底的进度状态图画在同一张图上，如图4所示。
 

    从图4中的数据我们得知设计任务到6月底时才完成任务的85%，由此反映到图2中，我们可以比较精确地确定设计任务实际完成的积分值（约为17）。

    要指出的是，若任务中各项活动的执行出现较多的并行情况，这与基本上是顺序执行的项目是不同的。所以，在分析任务的进度状态时不能简单地套用项目进度状态分析的方法。