Radio Shack公司就是一个从组织外部寻找供应链变革行动者的例子。该公司的COO设立了一个供应链管理执行副总的位置，并且任命科瓦Mike Kowal)来担任该职务。科瓦此前是Radio Shack公司的外部顾问。尽管科瓦拥有变革管理的经验，但是他在零售方面的背景很有限。不过，COO认为这不是缺点而是优点，因为他担心公司正在变得越来越孤立和自满。在实施他的任务前，科瓦调查了零售业之外的其他行业，寻求能够改进Radio Shack公司的供应链绩效的标杆、解决方案和机遇。

    其实，变革行动者并不一定要来自公司外部。一些公司成功地在内部找到了合适的人员并且提拔他到一个新位置，赋予他适当的自由度和权限去实现必要的供应链变革。惠尔浦公司就是这样的例子。该公司的供应链需要为一个巨大的全球网络服务，这个网络包含了遍布13个国家的生产工厂和100个国家的销售。但是惠尔浦的领导团队看到了当前情况下的一个重大问题：没有任何一个人有权力和责任来统一管理这个网络上的所有运作情况。于是，领导团队设立了一个新的全球供应链副总的职位，并且任命了此前成功地实现北美供应链战略变革的负责人担任。他负责管理惠尔浦公司全球的4个工作流：全球运营平台、全球资本预算、全球销售和运营规划流程以及产品结构。

    经常，战略预想者和变革行动者这两个触发事件是共同出现的。亚马逊的CEO兼董事长贝索斯(Jeff Bezos)最早认识到物流能力和功能强大的供应链软件将使亚马逊在竞争中脱颖而出。但他并没有尝试亲自去建立必须的供应链战略，而是雇用了沃尔玛的前副总赖特(Jimmy Wright)来把集团只专注于启动阶段的松懈的配送运作转变成一个高效、高速的供应链网络。在赖特任职期间，他实现了亚马逊的网络从2个配送中心到8个机构的扩张，并将多个独立的供应链功能整合为一个平稳运转的一体化运作。

    变革行动者可以对组织的供应链战略、结构和绩效起到重大的影响。有效的变革行动者能加深CEO对于供应链专业的理解，提高本公司供应链专业人士实现组织使命的能力。

    偶然遇到意外的发现。有时，供应链问题得到整个组织和CEO的注意，完全是偶然而非人为因素造成的。这种现象可以用意外发现来总结。CEO偶然“发现”SCM的时机可以是多样的，比如是在阅读一篇文章或者与其他公司的CEO谈话中，或者是一个关键客户为寻求供应链帮助来进行问询的时候意外发现的。不论高管发现SCM的原因是什么，公司的供应链专业人员必须充分利用这个机会。正如强制性事件的情况一样，供应链经理们必须坚定地抓住这样的机遇，果断地处理问题，向整个组织和高管展示供应链的能力。

    耐心和充足的准备就帮助LLS公司(Limited Logistics Services )抓住了这样一个意外发现的机会来推销自己的供应链流程一体化的想法。LLS的领导层早前曾试图推广一体化的概念，但是遭到了来自其母公司Limited Brands的管理者的阻力，因为这些高管们看不出一体化会对他们的零售运营带来什么实质的价值。但LLS领导者们并没有放弃，而是坚持这个想法，为一体化的进行打好基础，并努力做好普通员工的思想工作。

    同时，Limited Brands的几个主要零售品牌开始经历巨大的销售增长。随着销售额的增长，问题变得越来越清晰—现存系统无法支持这一增长，也无法保证公司新产品的非常好的上市时间。很明显，需要新的流程来解决这些问题，而LLS就利用了这个机会再次推销他们的一体化概念。LLS指出，供应链的投资能够为目前的增长创造条件，从而增加价值。这样，他们得到了推行供应链一体化所必须的支持和资源。

    我们的研究中还遇到了另外一个纯粹意外发现的例子。当霍尼韦尔国际集团(Honeywell International)任命科特(David Cote)担任公司新的CEO时，他并没有任何供应链管理的经验。但科特曾在之前的公司领导了减少周转时间的项目，并使霍尼韦尔开始重视按时供货。公司设有一个“实时”衡量指标，任何在这个指标上表现不好的机构将收到一封来自CEO本人的“认可函”。科特对关键供应链绩效的热衷促使霍尼韦尔的供应链专业人士聚集在一起交流经验，彼此分享各部门改进供应链绩效的看法，这其中多少有点偶然因素。因为这些专业人士的组织方式是矩阵结构，这种互动就显得特别重要。

    谈到偶然的意外发现，我们想起了一句谚语：“运气要比表现优秀更重要。”但对于处在现今商业环境下的供应链专业人士来说，他们既要有运气，也要在机会到来的时候表现优秀。他们必须能够看到天边崭露的第一道曙光，还需要有能力迅速抓住这短暂而幸运的机会。正如一个研究参与者所说，成功的关键很明显，“你必须在适当的时机出现在适当的地点。但这还不够，你还必须事先打好基础，建立有效的物流流程并储备能干的物流人才”。

    准备工作有三项

    这四类触发事件并非是单独出现的。实际上，很多组织会经历所有这些事件—可能是同时，可能是按顺序，也可能是不按顺序。不论触发事件在任何特定组织中是如何展开的，成功处理这些事件的关键在于迅速反应，提出恰当的解决方案，并且正确地执行之。

    供应链专业人士应当采取某些步骤来为这些触发事件做好准备。这些准备主要包括：

    全面理解整个组织的情况。不要完全陷入供应链事务之中，而要力求看到C级主管面临的挑战，看到公司的战略和目标，看到应当利用的机遇以及必须解决的问题。

    ·自我评价供应链的优势和劣势。对供应链的现有能力做出实际的评估，了解当前的人员和流程能够有效解决哪些类型的触发事件以及不能解决哪些类型。这将避免许下不能履行的诺言。

    ·在组织和供应链内建立重要关系。力求理解关键人员的需要，并使他们清楚地了解供应链组织的能力。这种合作方式将提高可能性，这样，当组织制定战略计划或出现特殊挑战的时候，供应链专业人士就很有可能迅速得到消息。

    这些措施的最终结果就是一个配备完善、能够处理各种情况的供应链组织。充足的准备将提高供应链专业人士判断触发事件、合理配置资源、实现对关键利益相关者许下的诺言的能力。随着供应链取得越来?越大的成功，整个组织的人将会成为供应链的“信徒”。最终，CEO将对 SCM的增值能力有更深入的了解，从而开始重视并更多地依赖供应链专业人员取得组织的成功。