【IT168 新闻】

    现在，CEO们对物流和供应链管理(SCM)的认识还远远不够。尽管供应链经理能清楚地认识到自己的工作能够帮助公司削减成本、改进客户服务和增加收入，但他们的高级主管对SCM可能并没有类似的洞察力。诚然，戴尔、沃尔玛、亚马逊和其他革新者已经意识到SCM能使他们以更低的成本提供更高水平的服务，而其他组织的CEO还没能理解—更不要说重视—供应链能力和公司业绩之间的关系。

　　最近，我们进行了一项关于高层主管对供应链管理的重视程度的研究。这项研究由美国供应链管理专业协会(CSCMP)发起，力求从几个不同角度衡量高管对SCM的理解。通过对他们的理解进行分析，探讨如何才能最好地将SCM的价值传达给高管们。

　　在研究过程中，我们采访的供应链专业人士和CEO们诚实地评估了自己对供应链管理的理解。在很多组织中，只要供应链能平稳运作，高管们就乐于对SCM一无所知。正如一个供应链经理所说，“没有人在意供应链管理，除非出现了问题”。

　　我们进行的采访、案例研究和文件分析表明，某些事件—如一名高管在特定情况下投身于SCM—经常是引起变化的“触发事件”。具体来说，这些事件成为了促成CEO改变对SCM的看法的独特机遇，并在此过程中，使CEO支持并主动投身于SCM之中。必须指出的是，只有在公司内的供应链专业人士能够识别这些情况并用正确的方法去成功应对时，这些触发事件才能真正成为变化的催化剂。正如霍尼韦尔(Honeywell)自动化控制集团的一体化供应链副总裁德萨拉(Joe Desarla)所说，“你必须利用一个引爆点来聚集更多的人相信物流小组能够做什么”。

　　触发事件有四类

　　我们的研究确定了四大类触发事件，包括：发生强制性事件、出现战略预想者、引进变革行动者，以及偶然遇到意外的发现。

　　发生强制性事件。在今天瞬息万变的商业环境中，公司经常会遇到一些会对自己的业务产生重大影响的机遇和挑战。从供应链的角度来看，这些事件都可以是变化的催化剂。不论他们面对的是机遇(比如推出一个新产品)还是挑战(比如客户需求发生变化或营运成本急速增长)，供应链专业人员必须时刻准备进行新战略的开发和灵活方案的部署。如果他们对强制性事件能够做出及时、有效的反应，CEO对SCM的理解就会受到决定性的正面影响。相反，如果供应链专业人员执行不力，CEO的看法也会相应地受到影响。

　　案例表明，即使是最糟糕的境遇也可能产生机遇。新加入霍尼韦尔自动化控制集团主管物流的副总裁得知，一项ERP的实施问题几乎使一个分支机构的工作陷入停顿之中。这位副总裁对该分支机构并不直接负责，而且也完全可以对此不闻不问。但他却花了几个星期帮助他们处理这个问题。他此前拥有ERP实施方面的经验，因而这时能够围绕出现的问题做工作，并能在处理问题的同时保证对顾客按时供货。通过有效地解决这个强制性事件，这位副总裁避免了在客户服务方面可能出现的破坏性后果。这种快速反应帮助了这位新任高管在分支机构的主管中建立信任，为该机构参与以后的供应链项目铺平了道路。

　　惠尔浦公司的高管说，生存受到威胁是一个具有高度戏剧性和挑战性的强制性事件。他们的经历证明了这一点。

　　惠尔浦拥有良好的需求增长、有效的新产品引进和新的配送渠道，总体的运行轨道是健康的。这个组织只有一个问题：供应链。成品库存过大，供应完成率一般，服务质量不稳定，物流成本高，这些问题让公司总裁兼首席运营官(COO)失去了耐心。他把公司高级供应链人员召集在一起，给了他们三个字的命令：搞定它。这次简短会面的直接成果就是一个战略的开发和实施，这个新战略包括新的信息技术、物流流程、供应链人员的角色变化以及新人才的引进。在接下来的4年间，惠尔浦不断努力，实现了供应链从负债到公认的竞争优势的转变—这一切都是由关键供应链专业人员对COO命令的有效回应所驱动的。

　　出现战略预想者。战略预想者是一名高层主管，他能认识到组织需要更大的物流和供应链能力。他曾目睹了其他组织通过SCM改革建立竞争优势的案例，因而成为了类似活动的积极倡导者。

　　这位主管可能仅仅表达了一个总的预想，即更强大的供应链将使组织受益。但一个战略预想者的真正潜力不仅限于此。我们的研究中遇到的一个事例就说明了这一点。一家主要服装生产商利用其供应链能力，用不到2年的时间就达成了5年的销售增长目标。这家公司的CEO看出，可以把SCM作为业绩增长的一个主要构建模块，作为满足对物流要求苛刻的零售商和管理全球性供应基地的主要方法，这本身就是一个很大的机遇。于是，这位CEO积极采取措施，确保公司拥有合适的供应链结构、资源和知识。这些措施包括：任命一名专员管理供应链流程，即使在困难时期也在物流能力上投资，通过客户优先级排序实现对关键客户的关注，以及分析客户完成率等关键指标。

　　战略预想者也可能在业务的战略转变中产生。美国服装连锁集团Limited Brands曾面临自己的市场地盘被折扣服饰零售商侵占的危险。在这样的市场条件下，该公司不是投身于低利润商品的激烈竞争中，而是选择了更新产品线，这种产品线能够产生更高的利润。然而，公司的首席执行官施莱辛格(Len Schlesinger)认识到，公司缺乏供应链技术和流程来保证这个新的销售战略所要求的上市速度。于是，他本人亲自倡导了公司的“一体化品牌配送”计划。这一计划使店铺不再承担物流和加工工作，并创建了一个物流信息系统，为支持企业增长战略提供了供应链的可见性和可控性。

　　在最理想的情况下，战略预想者可以极大地强化C级主管(如CEO、COO、CFO等等)对SCM的理解，同时为本公司的供应链专业人士提供适当的资源、权力和支持，以创建世界优秀的供应链。这种战略预想者可以是一个把重要的供应链专业技能带到了高层主管级别的人，这一点只有少数组织做到了。沃尔玛的总裁兼CEO 斯科特(Lee Scott)和卡特彼勒(Caterpillar)集团的总裁兼执行官伍宁(Steve Wunning)就是这样的战略预想者，他们俩本身就在物流和供应链管理方面经验丰富。由这种预想者领导的组织能在物流和供应链管理方面表现卓越，这是意料之中的。

　　战略预想者的出现可能是供应链专业人士能利用的最有效的触发事件。这名预想者已经“看到了希望”而不需要供应链专业人士为SCM的价值主张而游说。供应链专业人士必须迅速行动，与战略预想者进行对话，理解他们的SCM目标。只有这样，才可能发展一个全面的战略计划，增强供应链能力，使SCM成为组织的核心竞争力。

　　引进变革行动者。由于时间和责任范围有限，战略预想者通常求助于供应链专业人士来发展供应链战略和实施计划。这个人被赋予了改造组织供应链的责任，就被要求成为变革的行动者。他将成为SCM的内部倡导者，必须在整个组织范围内传达SCM的优点，以促成变革和成功。

　　通常，被赋予这个角色的是一名具有丰富供应链经验的来自组织外的人员。这样的人是最理想的，因为他们有能力对当前的情况带来新的看法，提出尖锐的问题，并在财务和运营方面为供应链变革提出客观的理由。另外，这些“外来者”不会受到长期存在的现有流程、人际关系和其他变革阻力的影响。我们研究中采访的一位主管甚至说，组织内部的经理人总是抵触变革，只有外来者才能成为变革的行动者。