自80年代以来,美国的流通产业迎来了巨大的变革,这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展,特别是连锁店的发展,不仅零售企业的规模和实力大为增强,同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络,从而相对于商品供给方后者逐渐拥有了信息上的优势。因此,整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商,其结果到80年代中期,生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧,特别是供给全国品牌(National Brand)的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系,这无疑对整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定,也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。正是在上述背景下,80年代中期美国大型生产商宝洁公司(Procter & Gamble)和美国第一大零售商沃尔马特(Wal-mart Stores)结成了战略联盟,开始探索一种新型的产销合作关系,在实践上向供应链管理方向发展,最终取得了今人惊叹的骄绩,并为90年代美国全面推动ECR(Efficient Consumer Response)和QR(Quick Response)的发展探索了有益的经验和模式。所以,迄今为止P&G和沃尔马特的产销联盟一直是供应链管理中的典范,本章我们将全面介绍P&G和沃尔马特之间产销联盟的背景、具体运作、相应的绩效以及后来双方关系的发展。
9.1 建立新型的协作关系
9.1.1 巨人间的相会
P&G和沃尔马特之间的产销合作源于80年代中期P&G公司的销售副总经理罗·普利切特(Lou Pritchett)所推动的战略转换和调整。80年代以前,P&G作为美国大型生产商,拥有强大的经营实力和销售队伍,在销售政策上也一直采取强硬的态度,常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商,并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定,因此,长期以来,在美国市场上人们借用P&G这个字母形容宝洁公司为充满“强压和吼叫”(Push & Grunt)的公司。特别是当时P&G考核销售人员的业绩主要是用确保汰渍和碧浪等产品的市场份额作为衡量尺度,所以,销售人员为保证自己的业绩和不断增长的市场份额,用尽各种手段强迫经销商或零售商大规模销售宝洁公司的产品,非常具有讽刺意义的是,就连后来推动新型产销合作关系的宝洁公司副总经理普利切特,也坦言自己在做销售人员时,常常是带着手枪不停地追赶零售店主,所以,当时,在美国的零售业中经常能听到各店主对宝洁公司的人员高喊“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店”,从中不难看出零售企业在当时对宝洁公司的营销人员极其反感,这也从一个侧面反映了当时美国市场中以生产商为主导的产销关系是如何紧张。
然而,上述情况到了80年代,却面临着巨大的挑战,进而迫切要求变革传统的以权力为基础的生产商主导型流通体制。这首先是因为,到了80年代随着零售业的集中和大规模发展,零售企业在流通产业链中处于弱小地位的状况发生了翻天覆地的变化。例如,从70年代末开始,美国零售业中就一直在进行超大规模的兼并,像1979年德国大型零售资本坦盖尔曼集团收购了美国有名的企业M&P(超市业中居第3位)(持股比例为51%,约1.2亿美元);连锁店界的第3位企业斯卡格茨收购了超市业界第6位的美洲公司(收购后的企业仍叫美洲公司,约3.2亿美元);1982年,超市世界第2位克鲁加以6亿美元收购了第11位的迪龙,创下了当时“超市世界收购额”的最高记录。此后2年,即1984年,美洲公司以10.9亿美元轻而易举地将第6位的耶尔公司兼并了,所有这些都表明80年代既是美国零售业剧烈动荡的时代,也是它迅速发展的时期,这为大型零售企业夺回产销买卖谈判中的主动权奠定了基础。对产销关系的变革产生推动作用的另一个因素是零售业中信息化的高速发展,也就是说,进入80年代以后,美国的零售企业不仅在规模上有了巨大发展,更是在信息化的建设和运用上出现质的飞跃,这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入到零售店铺,并带来了零售经营翻天覆地的变革,即零售企业不仅经营绩效有了巨大提高,而且更由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求,从而相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。在上述背景和原因下,宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通,其结果只能是市场占有率逐年下降,企业的长远发展面临挑战,普利切特正是意识到了这个问题,所以,决意改革原有的企业运作方式,以寻求同零售业中大规模、高度信息化的企业改善日益紧张的关系,建立一种长期、平等和互动式的合作关系。
开始普利切特试图寻求与当时业内知名的折扣店凯马特(K-mart)建立起长久的关系,但是,他的请求遭到了凯马特的断然拒绝,在这种状况下,宝洁公司只好把目光转向当时正处于高速发展期的沃尔马特。可是对于普利切特来讲,与沃尔马特的合作仍然有难以克服的障碍,那就是由于长期以来两个企业之间的矛盾非常尖锐,所以普利切特很难接近沃尔马特的创始人萨姆·沃顿(Samuel Walton),显然,处于这样的环境,宝洁公司与沃尔马特之间的合作关系根本无法建立。
非常有趣的是,在沃尔马特创始人萨姆·沃顿的自传中曾经描述过当时这两家企业之间的紧张关系,他在书中谈到“我们之间经常发生激烈的争吵,我经常说‘不再进你们公司的产品’来威胁宝洁公司,每当我说这话,他就反击‘如果连我们的产品都没有还能叫销售吗?’,接着我又说‘把你们的产品移到货架的两边,像高露洁这种产品放到你们的旁边,而且就比你们的产品便宜一美分怎么样?’,说完这话,他一边走向对面的我,一边说‘这些话仅是说说而已’。……事实上当时我们不得不经营宝洁公司的产品,而且,对于宝洁公司来讲,我们存在不存在对他们无所谓……我想宝洁公司的员工一次都没有到我们公司来过,我们的采购员和他们的销售人员矛盾异常激烈”。
从以上沃顿的自述中可以看到,普利切特要想通过正常的渠道与萨姆·沃顿达成合作关系几乎是不可能的。在这种形势下,普利切特委托其青少年时期一个阿肯色州的朋友乔治·普林克斯莱与萨姆·沃顿接触,以寻求见面的机会。1987年7月深知沃顿对正式会晤十分厌恶(特别是与宝洁公司的会晤)的普林克斯莱,通过邀请沃顿去阿肯色州斯普林湖旅游为名以为两位公司划时代的会晤牵线搭桥。