ERP的经验之旅
    我是合同签署前半个月，才进的工厂。当时已经到了谈付款比例的时候了，ERP公司提出惊人的条款：先付百分之九十，上线后付余下的百分之十。我得知后，打了个报告，将市场ERP的付款方式做了份报告递上去，如3-3-3-1或3-4-2-1，但毫无音讯。最后签下来，是首付百分之七十，硬件全额付款……据说这还是在财务部门坚持下才得到后的。我知道后苦笑不已，公司有难了。

    合同签署三个月后，一直在安装硬件。除了ERP公司一个月才来一次的进度会议外，我无所事事。我向ERP公司提出索要实总体规划，软件说明，流程方案等，ERP公司也以公司机密为由拒绝配合。
好不容易等到三个月后开始进行部分模块的实施，我发现问题特别严重起来：
    软件存在有极大缺陷，我与各相关用户整理出来的BUG可以写成BUG大全，不过关键流程还走得通，但流程死板强硬，没有变通的余地。

    实施顾问水平严重不足。没有自己的实施方法，没有做过详细的实施调研，基本上属于买软件后，培训一下操作就相当于上线的水平。

    公司本身基础资料准备不足。由于这些不让我参与，而公司安排的参与基础资料准备的人员不足或不到位，到培训后准备去做的时候，才发现，有很多的事情没有去做，包括最重要的物料编码及颜色编码。
公司中高层人员的不配合态度，以及老总的遥控指挥，粗暴对待各相关人员的做法，使各方人员对这个项目越来越抗拒。

    还可以罗列不少问题的。这些问题导致项目在推行不久后，就基本上陷于停滞状态，我所提出的各种方案和建议都被搁置。老总咆哮的声音总是在远远便令人心惊，没有人敢与他沟通。这一切都让我想尝试放弃，也真的打算放弃，只是，在没有找到其他合适的工作，以及没有完全失败的双重情况下，我呆了下去。

    项目的转机发生在高层的变更，这位老总因为公司年度的业绩问题被老板炒了，换了个比较有魄力的女老总。接着，新老总对公司所有原老总的嫡系进行了清理，对公司的整体架构也进行了清理，关停并转掉了几家亏损严重的加工工厂，对各部负责人也进行了考核。在对我进行考评并让我提交了ERP现况报告后，也在各层内部安排会议专门对ERP项目的可行性重新进行了评估，考虑到已付了大部分款项，而该服装ERP还有可取之处，决定不放弃ERP项目。但她决定，先暂停ERP项目的推行，由我协助她和生产副总进行各部门的流程梳理。在将大部分流程理顺后，再与ERP公司重新谈判后继续进行项目的实施。