【IT168 专稿】
编者按：在2008年1月16日举行的“IBM论坛2008”大会上，IBM亚太区首席执行总裁Frank Kern先生介绍了全球企业革新发展的前沿趋势，并通过分享IBM公司及其他企业的创新经验，与参会代表一起探讨如何使企业获得新的发展思路。
以下为IBM亚太区首席执行总裁Frank Kern先生演讲全文：
大家早上好。我非常荣幸今天能够来到这里，再次感谢大家光临IBM论坛2008!我非常高兴能够跟大家讲一讲怎么通过企业创新来获得成功。我在亚洲地区生活了很多年，我到中国也来了很多年了，经常来出差。去年夏天我搬到中国上海住了，我的夫人和我15岁的女儿一起来了，在中国生活的体验非常好，每天都有激动人心的事情发生。
在这儿生活，我的女儿开始学中文了，所以让她发言的话，她也可以用中文来讲演了。我也学到了很多中国历史的情况，我也经常讲中国的历史。刚才我们讲到了中国30年的改革开放这个时期，实际上我们最近也讲了改革开放30年的情况，我们讲了只是30年的改革，也就是1978年当时七届三中全会召开了一次会议做的决定。当时通过了要改革的决定，就是把中国指向了今天的发展道路。
这30年中变化太大了，我女儿当时15岁的时候很难以理解这么一个国家的变化。这个国家已经经过了30年欣欣向荣的发展和变化，但是中国确实实现了这个改革的过程。今天是一个非常值得关注的一天，今天是1月16号，就是28年前的今天——1980年的1月16号，邓小平主席在中共中央召开的干部会议上讲了三件事，就是80年代我们要做的三件事，其中一件事就是在本世纪末之前必须把工作重心转移到经济建设方面来。2000年的时候我们人均GDP达到1000美元，当时是非常令人惊讶的，但是中国把28年前定的目标实现了，从450亿美元达到了人均1000亿美元，这是2000年定的，也就是当时只花了4年，就把它翻一番，确实不可思议。这是令人激动得一天，如果大家回到1980年的时候，当时有一亿自行车，只有20万辆汽车。去年我们的汽车销售增长了22%，已经达到了870万辆汽车，在中国被销售出去，太令人惊讶了。
我们回到1980年，可口可乐刚刚进入中国，今天你到处看看，全球的品牌都在中国有所销售。在1981年的时候，当时中国的女排获得了世界冠军，后来姚明又出现了，变成了世界著名的球星。中国在所有获胜团队中都有着影响，因此中国确实经过了一段非常令人激动的增长阶段。但是增长阶段也带来挑战、也带来机遇，每个人都想在全球市场上开展竞争，有三个因素真正推动了世界上发展的趋势：一切都是相互联系的、新机会、全球化也不断地加剧升温。每一个人、每件事都相互连接起来了，现在的上网人数是12亿人，我们预计2010年可能有20亿人上网，真是不可思议。再说计算机芯片，今天70%并没有安装在计算机里，它们被装在了其他的设备、机器上。到2010年的时候，实际上有一万亿晶体管将会在世界任何地方、任何的机器上、任何的设备上安装，因此互联网技术、电信技术将会把所有人联系起来，与此同时，机遇不断地出现、触手可及。自由贸易协议、国家相互之间有更多贸易的来往，服务也不断增加，它作为行业和企业的方面。我们的劳动力大军在所有国家越来越多，过去都找不到劳动力，过去在东南亚、在印度都有技工，在世界上这些技术工人都是现成的。
不管他们在什么地方，公司都可以加以利用，全球化在不断加剧，上个月有一个研究看了谁会成为下面50家全球最大的公司，50个公司中其中有一半的公司都来自于中国。同时我们再来看一下今天中国内部的情况，差不多有一半的市场份额各个行业都来自跨国公司，他们在中国开展业务，包括汽车业、化妆业、移动手机这些行业这些全球化条件下竞争在不断地加剧，这些是一个令人振奋的事情，现在是一个动态的世界，这给一些公司带来了压力，这些公司必须来决定在这样一个动态的世界里面如何来竞争。
如果要去竞争的话我们认为这有三个主要的选择，要在经济实力上竞争，还有专业水平，以及要在开放程度上进行竞争。现在经济实力当然很重要，经济实力就是要生产一些产品、推出一些服务，同样一种水平而且价格要低一点，这将会成为今后竞争的一个焦点。
还有另外两个因素也变得越来越重要了，一个是专业水平和开放程度。专业水平来看看全球公司的情况，他们在做一些并购，并购其他的公司。中国的公司在电子行业、银行业他们也有全球的一些业务发展，看一下新加坡Power电力公司，他买了一些澳大利亚的公司，我们看一下铝业公司，印度的铝业公司并购了一家公司，还有最近Moder做一些大的卡车和廉价的汽车，他们要买美洲豹这样一些公司，一家叫做Moder的公司在买专业水平的公司，买一些他们所不拥有的技术，可以让他们与众不同，才能有更加高的竞争力。另外一种方式，就是在开放程度上，有一些IT方面的开放，在IT方面的开放远远不止于此。是全球化的开放，要以全球的财会的标准开放，向全球的流程开放，跟一些合作伙伴和其他的人进行开放，这是三个领域，这三个是我们要竞争加以选择的。
我们看一下这些选择的话，其中有一些是非常感兴趣的，是来自于IBM一些领先性的机构得出的。我们再来看一下运营的利润情况，这些公司怎么去改进他们的利润率呢？是否通过对产品的创新？对服务的创新？是的。是通过对这些运营的创新吗？或者是通过对业务模式的创新吗？有意思的一点是对利润率最大的影响是来自于业务模式的创新，那些公司要有新的业务的理念的话，他所要的新的模式，还有一些真正非常好的一些案例。P&G，以前都是做一些内部的开发，闭门造车来开发，他们要开放，现在他们所有的创新都是P&G来自外部的创新，这是一种新的业务模式。LI&FUNG(利丰公司)是来自于香港的，也是最大一家全球制造公司之一，但是他们自己并不做任何事情，并不制造什么东西，他们把这些零件的厂商根据供应商结合起来，包括衣服的拉链、那些汽车的后视镜等等，这是非常有意思的一种业务模式。还有bharti，是一家印度的移动厂商，他们并没有IT和自己的网络，他们的业务模式就来自于同IBM成为合作伙伴，还有网络提供商，提供服务做网络。这是一种新的业务模式。
我提到的这样一些业务模式，Apple公司是做硬件软件、设备装置的，他们开发的iPod这样一个小产品，在市场上拥有1500亿的份额，所以这样一些业务模式是非常强大的，通过公司间的联络提高自己。
另外IBM，有三个领域是我们专注的，我们发现这些方面是很高价值的，其中一个叫全球的整合，我们怎么把公司整合，作为业务模式的一部分，第二是流程转变和改革，怎么改变我们的流程来支撑我们公司的发展。第三是团队的创新，我们怎么开发我们的理念、创新、协作，在自己的员工之间、在全球之间进行探索，这是我们三个方面的创新业务模式。
第一要成为一个全球整合的公司。提出这样一个内容，我必须再来回顾一下，解释一下我们公司的情况。从历史的角度来看一看，我们怎么进行演进的。这是一个案例，我想也是作为公司在全球都有这样一种演进的过程。IBM在1911年成立，我们的名字叫做国际商业机器有限公司，1924年，我们当时确立要走这样一种国际化。国际化当时主要是分布式的，我们产品的制造是在美国在纽约州，我们的研究、设计都是要在美国制作，产品是要分销出全球的国家，30年代我们进入到中国，我们第一个客户是北京协和医院，我们给他在美国定了一个产品，这是我们当时国际的发展阶段。然后出现了第二次世界大战，二战之后这些国家形成了一些保护主义的方式，我们发现有这样一些可以去复制的模式，这个模式是我们把IBM的公司放到一个国家的边界内部，比如在日本内部我们有完整的IBM的公司，我们做一些研究、设计、开发、生产、人力、采购、都要在日本做，还有在德国、法国，在全球复制我们公司本身，使它变到跨国的阶段。
最近我们又做了一些变革，我们来改变变成了一个叫全球整合型企业（Global Integrated Enterprise，GIE），它也是基于我们的创新发展起来的，全球的整合企业这样一家公司把模式使用在一些人才、技能、专业知识，然后把它们捆绑在一起，变成无缝的整合公司，这就是所谓全球的整合企业。我们在这个历程上已经取得了很大的进展，我们也想这是一个非常强大的新的模式。我们也看到了很多其他的公司，包括中国的公司，他们也正在针对全球企业整合模式在发展。
举一个例子，我们如何来掌握不同国家的专家团队来支持我们自己、支持我们的客户。这里面在亚太地区，我们把一些卓越中心的一些技能放到这些地方，我们要充分利用这些人员支持我们所运营的这些国家的服务。我们到大连完成我们整个国家订单的任务，我们还有一些采购在深圳，我们做人力资源的一些公司在马尼拉。还有一些客户的支持在澳大利亚的布里斯班，还有技术销售的支持，吉隆坡的支持，还有印度班加罗尔的支持，放在世界任何一个地方，整合我们的公司。
我们还看到一些公司在形成一种全球整合的企业，我们也看到中国的一些公司也在这么去做。我想提两家作为案例，一个是华为一个是联想，他们是令人难以置信的，是让人得到尊重的公司，就是从全球的角度以及从全球整合的企业角度都是一样的，有很高的知名度。华为是非常知名的一家私营企业，成立于1988年，也是一个具有领导地位的网络提供商，拥有员工7万多名，在130个国家进行运营，是全球300家著名的网络公司之一。华为已经是全球性的公司了，有12个研发中心，把他们的研发遍布于全球，联系起来。最近华为有一些财务的流程把他们在整个企业内部进行整合、在全球进行整合，所以是非常强大的步骤，成为全球整合的企业还成为了跨国的企业。
联想在中国也是非常著名的公司，而且在世界上也是一样，1998年联想在香港上市，他们把IBM PC的业务在2005年收购过来，现在联想已经成为了全球性的公司了，他们主要的一些地点主要是在北京，巴黎、北卡罗莱那有他们的研发中心，在新加坡也有。加工制造方面、组装分布在各个地方，像北京、上海、深圳、贵阳这些地区做制造分销。在美国、墨西哥、巴西、印度、马来西亚、澳大利亚、日本都有分布，他们是分散式的，但是他们相互之间的整合捆绑在一起，变成了一种全球的企业，他们现在在这样一种强大的全球品牌下，进行运行，这是令人印象深刻的。所以这些企业都是按照这样的模式发展。这是真正的非常强大的模式，就是全球的整合。
随着你们进行全球整合的时候，也能够使你对你的流程进行改革，而且可以帮助你们寻求这种流程改进的时候，在企业的流程运行上提高效率，提高有效性。举个IBM的例子，就是在采购这个领域，我们曾经有一个非常分散的采购，我们全球有300个中心，它的总部是在北美，如果再回顾十年以前，70%人员在采购方面来说每天都要做行政的工作。今天我们已经改进了我们这样一些采购，我们现在有三个地点在布达佩斯、班加洛尔、深圳，我们把我们的总部也移到了深圳，因为我们有这样的一些技能和专长，我们也简化了采购流程提高效率，今天有85%的人员在采购领域都是有针对地工作，这样扩大了我们的业务、改变了流程，降低了成本，我们能从中得到更大的价格和益处。
另外还有采购供应链的部分，这个供应链是我们在过去的六年里所花费了很多的精力和时间在公司的内部。我们这样做，因为IBM供应链并不是太完美的。如果我们再来回顾十年以前，当时是分散的。我们的供应链在全球各个地方都有，从任何方式来说他们并不是一种整合的，也并不能够帮助我们企业的发展，他们是一种叫做成本和开销，带来更多的复杂性。以后发展的情况是，我们把供应链拿过来放在一起，变成整合的供应链，现在是全球性的组织机构，是在56个国家运行，有19000人作为一个统一的整合的供应链，把采购、加工制造还有物流配送、客户支持整合在一起，它是一个密切的整合在一起，我们把这些孤岛给打散了。
在做的过程中，我们取得了很大的一些改进对于我们的供应链。我们把这些采购的订单一个月降到不到一天，我们能够把成本降到很低，我们在过去的七年时间里已经节省了250多亿美元。
如果再来看一下2006年，那一年我们公司收入是940亿美元，这些财务的结构是什么呢？就是能够得到我们供应链的支持，现在可以看到叫做我们公司利润的杠杆。2006年，我们从供应链上可以有62亿美元成本的结余，我们改变了支付周期，把它有效地进行了缩短，包括用户帐户是1.1亿，这种相互的改进，我们跟客户的交付速度更高了，提高了90亿，订单的可靠性提高了98%，我们客户的满意度提高了2%。所以这样的一种供应链的改革，可以给我们带来巨大的一些结果作为我们流程的改革的一部分，还是作为能够来支持我们全球整合的一部分。随着我们自己这样做的时候，我们也跟其他的一些公司进行合作，他们在全球各个地方在来寻求这样一些流程的创新，能够更高地提高他们企业的效率，更加成功、更加有效。
这里有三个例子列在这张片子上，联合利华、Telstra、高露洁。联合利华主要做个人保健产品、食品还有400个不同的品牌，有14个大类在全世界都有销售，他们现在全球供应链采购怎么样来经营自己的供应链？他们在这方面做了很大的改进，他们在北美、拉美、亚洲、非洲、中东做了很多的工作，重点都是放在这方面的努力上。
Telstra是一家在澳大利亚的电信公司，它们主要是在6个国家来经营做一个主要的通信供应商，IBM和他们进行合作，帮助他们进行合同管理、报告管理、采购系统中加以帮助，帮助他们进行间接采购，比如怎么样买办公室的纸张、用具，怎么做得更好，我们集中管理简化流程，节约很多的资金，这个流程的转化节约了很多的资金。
高露洁的销售公司在200个国家进行经营个人保健、营养、健康业务，他们希望把自己的采购系统统一化在全球管理下来提高效益。在欧洲的支付系统他们集中起来和IBM合作简化了自己的流程。这三个例子中联合利华、Telstra、高露洁确实提高了自己的效益，充分利用了自己的优势，和合作伙伴有很好的合作。
一个非常重要的领域就是团队创新。今天的世界上，我们特别依赖于人才、技能、创新，这些都是人的技能，他们的创新、他们的理念、他们的热情，他们相互之间是怎么来进行协作、合作，共同就一些理念进行合作，为我们的客户把我们的公司推向前进。我们开发了一些工具来帮助提升团队创新的能力，这些工具有些是局域网的，还有一些是在线即兴的，我们屏幕上就是这样一个界面，我们每个雇员有自己的新闻、自己的窗口，自己和公司打交道从公司获得信息的方式，非常强有力，而且可以帮助我们的员工开展我们的工作，帮助他们获得信息，帮助他们在公司找到其他的人。
另一个是创新Jam(全球在线创新即兴大讨论)，是来自音乐行业，音乐家们聚在一起，相互之间玩音乐，相互碰撞，创新的Jam大家到了互联网上在线对话，有点像音乐家相互演奏音乐一样通过音乐进行对话。在2006年的时候，在我们公司搞了一个创新的Jam，五万八千人参加了Innovation Jam，他们做了不可思议的事，一共搞了54个小时，一些想法一些创新都拿出来，我们花了1亿美元对这些新的想法进行投资和开发。
另外一个工具也是为我们员工创新所使用的，实际上不是一个工具，是我们公司基本的核心，也就是我们的价值。我们有一个价值，这是我们的雇员所创新的，而且是非常强有力的创新价值。在中国《品位蓝色》这本书是我们的雇员共享关于IBM公司价值的想法。这种团队创新对我们公司来讲对3500多名员工的公司来讲，有很多的想法都是非常重要的，而且他们的想法都是非常有力量的，中国的公司、世界上很多的公司非常有创新性，有很多团队创新的新理念，我们希望能够帮助、跟其他的公司共享这些想法。
举一个诺基亚的例子，诺基亚是做移动手机的公司，他们生产了非常好的设备，而且市场份额在世界上也是很大的。07年5月份的时候，我们帮助他们搞了一个诺基亚的创新Jam，诺基亚公司有9000名员工参与了一个在线即兴的互联网讨论会。他们要回答一些问题，例如诺基亚的未来是什么样的，我们怎么样领先，并且继续在设备的研发上保持优势。实际上9000多名诺基亚的员工参与帮助他们。因为我们有安稳、数据分析系统，把主题发送出去，把想法集中起来加以分析，把想法提供给诺基亚的董事会，让他们看到都是哪些想法，哪些决策供给公司领导层，这是非常值得关注的，而且也是非常有利的。使用Jam方式非常好，可以联系到你的员工，看看有哪些创新的想法和理念。
团队创新流程的变革这些对我们来讲已经变得很重要了。我想给大家介绍想法，我们看看其他公司怎么做的，他们不断的学习和发展，在这些领域中做了很多的成就，我想我们可以通过共享经验学到很多的东西，今天世界正在变化，正在全球化，势头非常的强。这种全球化的势头影响太大了，影响了每一个人。你的公司、你的企业不管是大还是小，不管你是在一个国家经营还是在很多个国家经营，我们全球化的影响将会是巨大的，也是活生生的，他们将继续发生，并且会加强。我们认为，企业创新是关键，尤其是在全球化加剧的世界上也是如此。公司如果有了创新的思想，通过它能够获胜的话，就是好的公司，他们可以通过很多方式获得成功，业务模型是非常重要的，全球整合也是可以充分利用能力和技能的方法，流程的变化也可以帮助我们提高效益，团队的创新也可以使你获得最好的人才，人才才能使一切变为现实，这些都是非常关键的，能够帮助我们在全球化的世界上发展。
同时我们认为这是一个开放的世界，你自己有想法，别人也有想法。另外合作伙伴的关系也是越来越重要，我们听到每天都在说这个问题，和其他公司合作，他们利用最好的其他人拥有的东西，这样的话这种合作、协作就可以产生更大的效果。因此全球化不断加强，大家都在受到影响，企业创新也是解决它的关键。
在中国，你们在推动着世界经济的发展，实际上你们推动了发展，实际上今年你们的推动力将会比其他的国家大三倍，因为你们现在把很多的钱放到了世界上其他的国家，而且很多国家都有很多中国的投资，中国的影响意义太大了，以后也将会非常大，至少在今后几个月、几年都是如此。因此这个时代是非常激动的，这时候在中国的公司里面也是更激动了，在全球也是更激动了。
今年是2008年，2008年不仅仅是繁荣，对中国来讲是繁荣的一年，个人来讲是希望大家事业顺利，家人愉快，对你们公司来讲也是好的方面，中国企业一定会创下历史新高。我知道中国的运动员在2008年奥运会上也会有好的表现，再次感谢，希望2008年大家事事愉快。
