ERP成功实施的三板斧
    但还好，慢慢的我们的观念都在改变。都在试着从不同的角度去思考问题了。这对于我们来说是真正的成长。整个项目做下来，给我印象最深刻的是我和项目经理之间曾经的一次MSN对话，是在项目上线之后的我们写总结报告这前，我曾经问他：你觉得我们公司的ERP上得成功吗？我觉得上得不怎么好，还写什么宣传稿之类的，真没意思。他这样回了我：你觉得什么叫上得不好，什么叫上得不成功？其实成功与失败，只是因为我们的定义不同而已。从我们的角度，对你们公司的业务需求的总纳，你们公司所最需要的就是各事业部的几套帐合为一套帐，而我们做到了，其他模组你们最早期提出的需求和问题点我们也基本满足了，最多也就是操作上繁锁了一点而已。所以，对于我们来说，是成功的。因为只要达到了目的，就是成功。

    想想其实没错，只要我达到了最重要的目的，那就是一种成功，至于一些小的枝节，又何必在意那么多呢。要做一个咨询顾问，最重要的一点，就是要抓住客户最主要的想要达到的目标。而只要完成了，就算是成功。
    从这一次的整体参与大型的ERP的实施过程中，我学到了很多，也对ERP软件这行有了一点粗浅的属于自己的看法：
    1、常言说上ERP找死，不上ERP等死，但是又有多少企业真正把ERP软件用好了？把ERP的理念用到企业的经理管理理念中去了呢？我不知道，也不敢去说，但是从这个公司上线来说，真正得到改善的还是集中在财务管理方面。可以说真正的企业资源规划没有做到。但是却实现了财务上的管控。
    2、从这个公司ERP的选型到上线实施，维护，整个过程中，感觉到公司经营者的参与应该说是项目成功与否的一个至关重要的因素，经营者的参与，让下面的人员感到此件事情的重要性，会投入更多的精力和时间去努力实现其目标，选到好的负责任的咨询公司的项目经理也是一个很重要的条件。
    3、一定要培养有全局观念的咨询人员，如果公司不希望在后期维护中投入太多的人力成本的话，这步棋最好是在上线初期就开始布局，这样的话，不会在后期维护中因为人力成本关系出现大的调整及有太多的这方面的投入。这个在我的第四次工作的公司的经理做得很好（得了我这一个低价的劳动力）。