先易后难的实施策略
    上ERP就跟掉层皮似的，许多企业有时会觉得实施不下去了。主要有两方面的原因，一个是管理问题，一个是软件问题。因此，如何选择正确的实施策略也是ERP实施是否顺利的关键所在。

    一般来说，ERP项目实施是一个循序渐进的过程，必须根据整体规划，分步实施的原则来进行。因此，制药企业要成功实施ERP，应该遵循先易后难，先培训用户熟悉软件，然后攻坚困难业务流程的步骤。

    第一步，应先从企业的相对容易实现的基础需求开始，例如首先实施大物流模块，实现进销存功能。这里所说的大物流不包括车间内部的物流控制，也就是说在这个步骤中，车间会做为一个管理黑盒来对待，我们只关心仓库（原、辅、包材、成品）同车间的物流交接，以及仓库的物料管理。在这个阶段，会牵涉到GMP对物料管理的很多规范，例如原料的质检、放行记录等，同时也可以完成财务会计和成本核算功能。这个阶段如果顺利通过，整个ERP实施就可以说取得了预期的效果。

    第二步，然后再打开相对实施困难的车间管理和MRP黑盒。很多制药公司ERP项目实施到这一步就实施不下去了，或者说在没有充分准备的情况下，就贸然打开了车间黑盒和MRP运算，于是麻烦不断或者说项目日渐搁置。从ERP的角度来讲，车间管理和MRP主要是三个方面：物料、工序、质量。要打开车间这个黑盒，首先要把车间流程“粗化”，也就是说以“作业区块”的概念来规划管理深度。先“粗化”再“细化”是ERP进入制药车间的基本思路。

    这里应包括优化业务流程BPR，众所周知流程设计在ERP项目中是非常重要的一环，如果说资金是一个公司运作的血液，那么业务流程便是企业的血管，当血液处于干涸状态或者凝滞状态时，企业便处于危险的边缘。但需要提醒注意的是，我们不能过多地纠缠在BPR上。BRP涉及方方面面，在对ERP没有一个切身的认识时，如果硬性按指标来完成，会增加项目的风险。因此，在实施过程中，有一些非改不可的，一定要改掉，可改可不改的，可以先放下，让整个系统先运作起来。在运转的过程中，随着对系统的了解和认识加深，再去探讨业务流程是否需要更改。一般来说，这种策略是比较取得成功的，一是降低了难度，二是大家没有对ERP系统产生强烈的抵抗。

    最后，实施ERP还要管理制度先行，当管理控制流程和方式发生了变化，作为管理者，一定要随着系统流程和业务管理变化而变化，制定新的管理制度来适应新的业务流程，从而推动ERP实施。