2003年，当我到一家新加坡企业的时候，那时候看他们用的管理软件是K3，已经号称是ERP了。有着ISO和四班的基础，而且只针对采购模块，熟悉这个软件用了不多的时间，精力主要放在对其他部门接口的具体操作和人员熟悉上。两个星期之后，开始对原有的流程进行了大规模的改善，取得了不错的成果，也得到了领导的肯定，仓库也划归我管辖。在对仓库进行改造的过程中，我失败了。但是和软件本身没有任何关系，是对物料编码的策划没有做好。成绩还是有的，最起码在我的推动下，采购、仓库、财务三个原来相互独立的模块终于串联在一起了。从这次的经历中，我体会到：很多时候管理软件的实施，功夫都是在系统外的。

    2005年，我在一家国有企业作为采购部的经理，负责推行用友的U8。项目进行到一半的时候，原来支持我的总经理辞职了，新换的总经理对这个项目不闻不问，就我们一群傻鸟在下面忙活。好歹项目是上线了，可是要说成功了，我自己都不相信。这次的经历对我是个教训，我开始思考企业对管理需求的迫切程度以及其他的因素，对实施ERP成功影响的不同程度。开始的时候我的想法是这样的：管理层的重视是第一位的，只要有改善的需求或者愿望，那么总会成功的；其次是企业的基础管理，如果物料清单没有那么滥，也不会有那么多的麻烦；再次就是顾问的水平，从头到底都是提出了很少有效的建议，让我们走了很多弯路；至于软件么，我没太在意，估计选K10.3和U860，是一样的效果。但是最近，认为处于不同发展阶段的企业，对管理的需求是不同的，那么各种因素对ERP成功在不同时期的影响也是不一样的，所以写了一篇文章《企业不同的发展阶段对ERP的需求》，对我以前的观点进行反思。

    从接触MRPII到现在，我对硬件的配置、软件二次开发、一些软件具体的功能或者查询，我一无所知，所以我是个标准的外行。那么一个外行在遇到ERP的问题是如何思考的呢？

    首先，对于遇到的问题，比如成本核算、外协、倒冲、不合格品的处理等，我的惯性思维就是没有系统的时候是如何操作的，如何能与ISO或者企业的管理标准相结合，于是分析的时候着重于现状与标准管理流程的差异，而不是某个系统里如何操作。
其次，既然是管理流程的问题，那么很多时候，解决的办法不止一个，没有哪个是绝对正确的，只要企业或者软件合适操作，能起到控制的作用，就可以了。比如对于同一个物料多个供方，用库位、批次或者特征码的方式都可以起到管理的作用，至于如何选择，那就要看企业的力度和软件是否支持了。

     再者就是思考基础是管理的相通性，而不是差异性。我承认管理是有差异的，但是远不如管理的通用性普遍。基于MRP逻辑上的ERP，和基于ISO标准上的管理，为我对问题的思考提供了方向。最明显的例子就是：公司的物料编码该如何编制？对于这样的问题，只能应用通用的原则（相通性），但是落实到具体的编码上，确实没有一家是一样的（差异性）。还不如我去设计部门请教一下公司的命名规则来的实际。

    最后说一句，很多时候的问题，其实大家知道怎么做，就是领导不支持或者是执行力度不够。对这样的问题，我的想法就是：ERP好运！