收集竞争对手的相关情报

    收集供应链竞争对手的相关情报，并发现其在物流实践过程的优缺点，对竞争对手商业流程有个大致的了解。有了这些资料，你就可以预测竞争对手将如何应对你所采取的行动。通过对这些资料的分析，选择优于竞争对手的战略和商业流程。 

    你首先必须明确你对竞争对手那些商业流程还不是很了解，然后列出你需要获得的信息。接着发动你整个供应链上的资源去发现竞争对手在哪些方面有其独特的特点，并找出你所在行业的最新动态，所有的同事、供应商、客户、战略合作伙伴等等都是很好的信息来源，当然获取这些信息还是需要遵循法律，并以不损害相关人员的利益为前提；在收集信息的过程中遇到的主要问题可能就是在这个庞大的组织中，很多人并不知道该如何去收集信息，因此，需要对他们进行相关的培训，使他们成为最好的竞争情报收集人员。 

    你可以从很多途径获取竞争对手商业流程的资料，以下就是其中的一些途径： 

    •你的员工；收集所有的内部信息，并进行整理，以便于汇报。并对员工进行培训，使得他们知道如何去量化和验证跟竞争对手有关的一些数据。 

    •互联网将会提供一部分数据，可以选择提高自身网络搜索信息的能力或者外包这项任务。 

    •顾客将会提供大量的有价值的有关信息，帮助你制定竞争策略和预测发展趋势。 

    •行业有关的专家、记者和咨询人员可以提供其独到的见解。 

    •竞争对手退休的管理人员、或者一些曾经在那工作现已转行的员工也可以提供他们的想法。 

    •被解雇的员工也许可以提供一些他们在竞争企业中工作时，提出来的却没有获得认同的一些观点。 

    •销售观察员可以就销售过程中的哪些流程被延迟以及与购买者的需求给出一些有价值的综合性的意见。 

    最后，供应链的流程一般可以通过以下的内容来推测：设备采购、软件的采购、与供应商和顾客的整合、运输公司的合同、战略联盟、合作伙伴、外包实践和外包策略、在RFID和相关跟踪系统上的投资、库存管理策略、订单完成率、制造中心与相关部门的整合、逆向物流和维修零件的配送。以上这些方面都能够从各个方面表现出竞争对手的一些情况。

整合分析所获得的情报 

    对其具有竞争性的流程进行多方面的分析和思考。举例来说，如竞争对手在亚洲新建了一个制造中心，成为其制造环节上的优势，但从另一个角度来考虑，这就是在配送上的一个劣势，因为它预示着补充库存需要有60天的运输时间，以及不确定的现金周转期。如产品遍布全球市场听起来是一个营销上的优势，但需要满足全世界不同国家的顾客的不同需求，这也许就大大降低了其制造中心的生产效率，而且容易导致过高的溢价运输成本。耐克公司的供应链战略规划部负责人Maithili Shenoy曾表示：在不同国家和地区的顾客有着不同的需求，这就要求耐克公司必须做出调整，建立更多的制造中心。 

    总之需要记住一点：当你获得竞争情报后无论你是否使用，都必须快速做出选择。在你从各个方面得到相关信息后，应马上做出整理分析，一旦决定应用，应该在几天之内就付诸于实践，毕竟情报就是一种竞争的战术手段，并不需要像战略规划那样要等到年底进行规划、预算再决定是否投入使用。