二、有力的推进
    在合同之中进行一定的约束，可以让软件提供商对项目更加重视，而作为最终使用软件的我们，也应该对整个开发项目有足够的重视。否则最终因我方的准备不足或其他原因造成项目延期或最终失败时，我们就失去了话语权，最终导致花冤枉钱。

    在企业内部推进二次开发项目时，有两点非常重要。
    第一：专项项目负责人。这个项目负责人起着把握全局、协调各部门完成整个工作的作用，并最终保证二次开发项目的成功实施。项目负责人最好是既懂技术又懂管理的企业中高层领导来担当。并且项目负责人要有整个项目决策的权力，要有足够的时间花在二次开发项目上，从而保证能够全程跟进开发人员及企业内部相关实施人员的情况，最终保证项目按时交付。

    第二：设立奖惩制度。    二次开发项目因为是针对生产线的，并且线上的员工是最终的软件使用者，在二次开发过程中，线上员工的建议、意见也非常重要，特别在软件测试、试运行阶段，线上员工的表现至关重要。因此针对二次开发项目的实施情况，在企业内部应该设立奖惩制度，如哪一道工序的相关人员表现好，并对系统提出实质性建议、意见的应当给予奖励，而一些对项目不关心，实施过程中表现拖沓，并在一定程度上影响了整个二次开发项目实施的进程，相应工序的人员就应该受到一定的惩罚。

    三、良好的互动
    这里的互动主要就是我方技术人员和软件提供商的开发人员的互动了，项目进展情况，问题沟通、解决进度等问题都非常重要，而互动中间也要把握一定的尺度。

    第一：定期交流。根据项目的大小，一般开发人员是调研后回自己公司进行开发，虽然中间会到现场再了解一些详细的细节问题，但在我方的时间必竟有限。因此让本企业内部的技术人员与开发人员定期交流非常重要，而每次交流都应产生文字性内容，如交流的主题；上次交流的问题的解决情况；本段时间遇到的新问题；新问题预计的解决时间等这些都要有文字备案。这样不仅仅是让项目进度做到透明化，也可以让遇到的问题明晰化，而备案性的文字内容还可以作为以后的参考，也可以作为以后双方意见分歧时的凭证。

    第二：本企业内部定期汇报。虽然ERP项目是一把手工程，但项目总负责人也不可能做到事无巨细，往往还会安排下一级的技术人员做日常的沟通汇报工作，往往也是这一级人员与开发人员进行定期沟通。而沟通的结果，项目的进度都应跟上级及时汇报，从而做到项目进度明晰。

    四、小结
    上面提的几点都是笔者在实际项目中觉得非常重要的，往往也是上面提的这几点会严重影响项目的进展。而这几点当中，合同当中进行有力的约束，项目进展过程中良好的互动，企业内部奖惩制度的确定都是非常关键的环节，每一环都应做足、够量，否则只是制定了空头的管控制度，在管控制度上没有有力的执行，结果也只能造成项目管控不严。

     都说ERP项目是一把手工程，那二次开发的项目则更是一把手工程了，领导一定要足够的重视，并且也要软件提供商以及和项目相关的企业内部人员同样足够的重视，只有这三方面的力量都重视了，管控严了，项目才能按期、按质、按量的交付。