三、ERP实施过程中应该注意的问题
    三分软件，七分选型，选型结束后，实施的过程同样重要，如何保证ERP项目的顺利实施，以下几点必须注意。

    1.选择合适的项目负责人
    项目负责人起着把握全局、协调各部门完成整个工作的作用。项目负责人最好是既懂技术又懂管理的企业中高层领导来担当。并且项目负责人一定要有项目决策的权力，并且要有足够的时间花在ERP项目的实施上，从而保证能够全程跟踪实施的情况，并且推动ERP项目的成功实施。

    2.百分百的执行力
    要把ERP项目的实施当成是本企业内部的事，是自己的事，而不能将希望寄托于软件提供商，软件提供商只能为我们提供一些解决方案，辅助实施，真正的实施过程在企业内部，执行力显得尤为重要。
    3.双方的约束力
    在ERP实施过程中，如果是因为企业自身或是软件提供商方的原因导致项目失败或项目延期，造成的后果应该如何解决，这些都应该体现在合同上，从而更好的约束双方。
    4.管理方式的变革
    ERP实施，也是管理方式的一个变革过程，在实施ERP之前，企业内部，特别是中小企业内部的业务流程可能比较活，人员少，办事方便，上ERP之后，什么事情都要走系统，业务人员会觉得上ERP太麻烦，并且还影响工作效率，进而抵触，不愿意使用系统。这时领导层必须认识到，上ERP，就是一个管理方式变革的过程，一个规范化的过程，而不是“方便”的问题。

    5.实施过程细化
在实施过程中，对于每一个阶段的验收、确认信息，都需经双方的项目负责人签字留存备案，防止最后推诿、扯皮的情况发生。
    六、沟通
    上ERP本身也是企业的一次变革，业务流程、工作方法等各方面的变革，沟通显得尤为重要。企业内部，各部门之间要沟通、协调，各个业务流程之间如何衔接等。而软件提供商在实施的过程中，更应该与企业内部项目小组成员沟通，每一阶段，项目小组成员对ERP项目的接受程度，阶段目标是否达成等都需要不断的沟通。

    以上提到了实施过程中应该注意的问题，现在谈谈XX公司在实施过程中遇到的问题。第一：项目负责人没有足够的权限，很多事情在项目负责人处得不到确定，必须报请最高领导部门开会讨论最后再决定，这样就导致一些本来很简单的问题最终拖很久，最终导致项目不得不延期。第二：执行力度不够，对于企业内部哪些部门的业务走系统、哪些部门的业务不走系统，企业内部没有一个共识，也没有一定要执行的意思。第三：合同之中，相互约束的内容太少，如在实施一半的时候，软件提供商那边因为人员变动，临时更换实施顾问，开发人员也不是最初的调研人员，结果就导致开发项目进展缓慢。

    四、小结
    “三分软件，七分选型”，“三分产品、七分服务”，“三分技术、七分管理”这似乎是ERP应用到企业当中目前所普遍认识的规律。企业ERP实施能不能成功，选型很重要，选型就是选产品，产品定了，服务就显得很重要了，ERP的实施、维护和服务水平同样会影响到企业ERP应用的成败和应用效果。

    这里所提到的都是笔者在这次真实的ERP选型、实施全过程中所经历的，虽然二次开发项目的实施还是个遥遥无期的未知数，但我仍希望这里写下的点滴，能为各位在以后的ERP选型及实施过程中提供点参考作用，从而让ERP的成功实施少走一点弯路。