4、无缺陷计划（Zero Defects, ZD）
美国马里塔公司 1962年首先提出这一概念和实施，经美国通用电气公司发展成一种管理方法，随后，很快传播开来。
（1）其思想是放弃“人总是要犯错误的”这一旧的观念，赋予从业人员正确地进行工作的动机，实现无缺点工作。
（2）其基本做法是：
（a）改变评价方法：评价周期不是整齐划评价精度并不重要，关键是要通过评价赋予主动改进作业的动机；不应该求全责备，关键是要看员工取得的实际进展；
（b）宣传方面，要组织张贴宣传画，进行难题问答宣传，制作宣传小册子，让每一个人都了解公司当前目标、现状和问题；
（c）建立三种基本组织：无缺点计划小组，以操作人员为中心；赋予动机小组，为中层管理者，向小组组长和组员赋予实施无缺点计划的动机；推进委员会，一般由上层经营者组成；
（d）及时表彰消除错误原因的提案和执行无缺点计划出色的小组。
(3)其核心是：
（a）依靠从业人员人人注意、人人想方设法消除工作缺点；
（b）依靠高度的产品或服务的可靠性、较低的成本和严守交货期，使顾客满意；
（c）依靠能够发挥从业人员主观能动性的计划。
这一管理方法，开始注重人们的观念、素质、及主动性，管理者和被管理者共同努力。实施无缺陷计划同样不需要资金投入，能够使企业在产品质量提高的同时使成本显著下降，并且有利于全体人员工作能力的迅速提高。
5 目标管理（Management By Objectives, MBO）
最早由美国管理学家彼特德鲁克（Peter F. Drucker，）于1954年正式提出，经过40多年的发展，由对管理人员进行的目标管理发展到对企业各项任务的目标管理，已成为一种广泛适用的管理方法。
（1）其基本做法是：
（a）以目标为中心，通过目标的制定、展开、执行、评价、考核对企业的工作进行管理；
（b）个人目标的制定主要依靠目标承担者，目标的制定重视协商、讨论和交流，实行参与管理和民主管理；
（c）目标要具体明确，体系要完整。把企业的全体人员都科学地严密地组织在目标体系之内，进行人机系统化管理；
（d）以自我控制的管理方式取代上级统一支配的管理方式。自我控制包括自我检查、自我分析、自我制约和自我修正，是我要干而不是要我干；
（e）目标考核既要强调成果，又要重视人的因素。
(2)、其核心是设置目标和保证措施。目标要先进合理，能够量化；目标数目要适量，完成期限要适中；效益至上。保证措施包括：
（a）在实施方面：建立目标责任制；充分授权；成立目标控制中心；实行自我控制和组织控制相结合；
（b）在成果评价方面：实事求是，讲求公平；有章必循，奖优罚劣懒；目标考核和民主评价相结合。
实施目标管理不需要任何投资，在任何企业都适用。但是有一定技术含量，目标体系的科学性、指标先进性、措施有效性。目标管理要有常设机构从事日常事务性工作。
6、流水生产技术
美国企业家亨利﹒福特（Henry Ford, 1863-1947）等人将泰勒的单工序工作研究方法推广应用到多工序工作研究，提出使整个产品（汽车）的生产工序标准化、连续化的设想，并通过作业专门化、零部件规格化、工器具专用化、工厂专业化，于1913建成了世界上第一条流水生产线。流水生产方法大大提高了生产的专业化水平，使产品能够以非常低的成本大批量生产出来。
流水生产技术目前仍然是制造业生产的基础，是向我们提供丰富的日常用品的技术保证。但是，随着市场需求朝多样化、个性化的发展，过去的大批量流水生产受到前所未有的挑战。现在我们不得不说，只有满足以下几个条件时才能使用流水生产技术：产品需求量很大，市场需求旺盛并且持续较长时间；产品设计定型，结构和工艺比较先进；有可靠的物资供应；工艺可以合并和分解成相对均衡的工序。
这项技术专业性较强，是而建立在工程控制技术上的综合性管理技术。
7、准时制生产（Just In Time, JIT）
准时制生产概念1953年首先由日本丰田汽车公司提出，1960年发展成熟并开始广泛推广的一种管理技术。1950年美国福特汽车公司的日产量为7000辆，而丰田公司1950年的年产量为2650辆。丰田经营者认为生产效率如此低的原因在于无效地使用了力气，浪费严重。准时制生产的出发点就是通过彻底排除浪费来降低成本。
（1）其基本思路是设计一个生产系统，能高效的生产100％的优良产品，并且能够在需要的时间，按需要的量，生产所需的产品。
（2）基本目标是追求无库存的生产系统（消除所有生产过程的浪费，包括消除返修、不合格品等），以降低成本，最终目标是获取利润。
（3）其基本做法是：
（a）设计易生产、易装配的产品（通用件、标准件）；
（b）弹性配置作业人员，通过培养多面手、少人化等措施将减少的工时集中起来；
（c）适时适量生产；
（d）保证质量，每一工序的质量自动检测和发现质量问题时自行停止。
(4)要求做到：
（a）生产同步化，后工序在需要的时候用看板向前工序领取所需的量，前工序按照被领取的品种和数量生产；（b）生产均衡化，均衡的使用各种零件，混合的生产各种产品，专用设备通用化，制订标准作业；
（c）看板管理，用看板传递生产和运送的指令（不见看板不生产、不见看板不搬运），来控制物流，控制生产现场。
(5)准时制生产的优点：
（a）适应了多品种小批量的要求，能够按需生产；
（b）生产中物料无滞留、无积压，当某道工序结束时，整个生产同步加入下道工序；（c）可增强操作者的集体感和积极性；
（d）有利于生产系统的整体优化；
（e）一人多机，提高了企业的整体效益。
实施JIT方式，不仅要考虑企业内部的生产问题，还要考虑企业与销售市场的联系，考虑与原材料、零部件供应商的联系。因此要多采用一种基本型、多种变化型或者模块化的产品设计；多采用成组技术和流水线生产，实现生产的自动化；并和供应者建立长期伙伴关系，让供应加入JIT系统。
准时制生产是目前企业应该导入管理技术，否则很难适用参入激烈的市场竞争。导入这种管理技术是要花时间和精力的，同时也是有一相当长的过程。
8“一个流”生产
“一个流”生产是70年代在准时制生产方式的基础由日本企业首先提出来的，是对传统生产观念的根本改变。传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成，储备越多，问题就越不容易暴露，其思想是维持型的。
“一个流”生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效，
“一个流”要求以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消火（现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理）和防火体系，形成5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的文明生产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。
现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步生产，变浊流为清流。物流设计要坚持：连续流动原则；规范化装载原则；运输手段简单原则；输送速度要快；便于收集下脚料和便于管理原则。
“一个流”的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。采用“一个流”生产技术，关键是要实现观念的转变（由维持转向改善）、管理职能的转变（专业管理向以现场为中心的管理转变）和用人制度的转变（由被动考核向主动培训转变）。
这种管理技术，对生产力的提升有相当明显的作用，其基本思想具有指导意义，但不同的单位，如何构造“一个流”必须从自己的实际情况出发。这里的“一个流”不宜机械理解是“量词”，理解为一个“形容词”，更为正确。
9、全面质量管理(Total Quality Control, TQC)
全面质量管理首先由美国人费根堡姆（A. V. Feigenbaum,1920-）提出，日本人将其应用、推广，形成体系。所谓全面质量管理，是指企业的各个阶层，从总经理到生产工人（利用瀑布效应），都通过尽心尽力地完成自己的工作，来寻求顾客对产品和服务质量的完全满意。全面质量管理主要包括三方面工作：对全面质量要求的确定；全面质量战略的制定和执行；对产品质量和服务的不断改进。全过程：下道工序即是用户，为下道工序服务。
全面质量管理在60-80年代被广泛地推广应用，其思想和基本做法已被1987制定的国际标准“ISO9000质量保证体系”文字化、制度化。
二十一世纪的企业贯彻ISO9001：2000标准的是最低要求，拿到认证是第一步，要真正使标准落到实处，要按标准的要求，持续地进行自我改进，要进行大量的基础管理工作补课。管理技术的导入，最终是要为赢得利润服务的，并非是做给第三者看的。
10、绩效工资
查理﹒巴倍奇（Charles Babbage，1792-1871）在《机械和制造业的经济》（1832）中把制针的生产过程划分为七个基本操作工序，并提出按照工序的复杂程度和工作的劳动强度雇用不同的工人，支付不同的工资。同时，工人的工资应该由三部分组成：按照工作性质所决定的固定工资、按照生产效率或贡献应分得的利润、为提高劳动效率而提出建议的奖励。
目前，许多企业的工资制度发愁。有的计件工资、计时工资、技能工资、岗位工资等多种形式。实践证明，查理﹒巴倍奇（Charles Babbage，1792-1871）的绩效工资仍具有较大的生命力。其它形式只能算是查理﹒巴倍奇的工资制度的组成部分，或者算是补充。(E-works)
