【IT168技术新闻】
王春文：ERP的提高也代表着实施的提高。同时也有本身内部的比对，因为要看ERP会不会管这个项目的实施，其实产品化有成本在里面。这边所有的产品都对中小企业成本非常敏感。所以我们在这个市场上应该怎么去做？第一，从西部来讲，我们是通过长安来作为我们最重要的伙伴。因为长安上游的供应厂商超过两百多家，长安的整车厂或者提供零部件，这个供应链非常庞大，各种行业都有。所以我们应该怎么针对中小企业？因为我们走进去，几乎是没开发的可能。所以我们是通过它，把它转移到供应链上，然后把长安的一套东西介绍给上游的一些供应厂家。其实他们不仅仅帮我们把管理软件推广到西部，同时也帮助长安作为我们的最终客户整个供应链的优势被提升，或者更先进，等于是相互的提高。假如你需要帮助，他本身的供应厂商，它觉得它的整个供应链有比较完整的优化提升战略。所以讲到底，我们是互利互惠的举措，帮助最终用户，利用它，我们一起走进西部的市场，开拓信息化市场。走进去用多少时间，我们要接近我们的市场。在去年5月31号提出了这个概念，才发现我们在07财年已经开展，在全国开了八个分公司，有两个在西部。现在除了成都以外，我们在重庆、西安都有分公司。分公司包括我们的最终用户团队，包括销售、售前，以及各个功能都会带到分公司。总之这是代表我们更关注中小企业，贴近这个市场。同时希望把全国性的伙伴从各个地方带到西部。
甲骨文公司大中华区应用产品及制造、零售及分销行业副总裁王春文
记者：刚才您说到西部每个省份在行业方面都有一些不同点。现在具体到四川制造业的话，更倾向于哪一块呢？
王春文：从四川本身来讲，从我们过去的了解，比如说很多都是以零散制造为主，所以供应商会比较少。很多都是机械的制造。反过头来我觉得，比如说高科技相对的少，所以在西部的省份里头，我们看到第一是零散制造，可是它经常不是高科技或者是电子消费品。所以它的特性，相对于我们来讲都是零散制造，是以传统的制造行业为主。
记者：目前甲骨文在中国汽车行业的客户有很多。为什么甲骨文能够得到更多的整车厂以及OEM厂商的青睐呢？它主要是凭借哪方面的优势。
王春文：首先有一件事，希望借这个机会跟在座的媒体朋友谈一下。我们过去在中国地区的ERP，很多企业都会觉得ERP有渠道、财务等方面的指标。其实我们现在整个市场发展，或者全球市场，包括中国市场的发展，我先定义一下ERP。ERP如果从我们的定义来讲，把现在国内大部分的企业看成一个金字塔的话，最底层的是所谓的高速增长企业，有些说中小企业。可能有些定义为到40个亿人民币的年收入，有些定义为80个亿的年收入，无所谓，都算在这一层。比如说在500到1500亿，我觉得又是另外一类的企业。然后还有超过1500亿年收入的，从我的角度来看通常都是一些国有企业，或者一些超大企业。我定义的所谓ERP，其实在中间指500亿到1500亿的企业，其实它们是实施ERP最多的。过去五到十年在国内，500亿到1500亿年收入的，他们基本上都用了ERP的核心，基础性的ERP，包括财务系统，包括比较简单的人力资源管理系统。如果从生产制造来看，可能是一些财产系统。这些就是我们平常挂在嘴边老在谈的ERP，或者有一些库存管理。
其实我们看到的市场非常庞大，庞大在于现在在底线不能满足所谓基础性的ERP，或者ERP1.0。其实现在最大的一个问题，也是一个很大的机遇。如果我们把它拉回去，变成需求行业，我在这里做一个比较，能够感受得到，我怎么看这个市场。汽车行业现在很大一部分在金字塔中间那个环节当中。我在很多场合都提到，过去如果在汽车行业当中一提到四年前，整个中国的汽车行业根本没有库存，所以我们五、六年前，跟所有的整车厂或者上面的企业给出，他们根本不肯做IT，他们要建生产系统，把厂房建好，生产出来的汽车素质要达标，基本生产什么东西，推出去全卖光了。所以那个时候，四年前其实我们是没用的。特别是轿车市场根本就没有库存。他们以前是为了把财产，把一些简单的人力资源搞定，基本上已经没什么问题。因为它不愁去卖。直到大概四年前左右，中国的轿车市场出现库存，代表生产比能够卖到市场里面的多。带出什么问题？带出核心的基础性ERP根本满足不了。现在需要成本低，它怎么继续把它上游的供应链做的理想。做个比喻，长安汽车，它要及时帮助它的供应链，它的供应链的供应链不够好，稳定库存，提高效率，成本压缩的更好，能够让供应链做得更有竞争能力。
另外，其实我们要担心怎么去卖。卖的有几个不同的考虑，第一我的渠道，怎么让我们正在有需要的车的型号或者颜色到应该去 的地方。如果去错一个地方，本来在上海很好卖，现在变成去大连，从大连再运回到上海成本太高了。其实我们的DHS，或者在汽车行业这是分销管理系统，这块非常重要。同时也说出了另外一个需求，就是我们怎么知道客户的需求。通过分销管理系统，能够反馈得到市场的需求，客户的需求，比如说这个型号有什么问题，这个型号有什么不是很到位的地方。我们都可以通过渠道，比如让它回到整体的设置或者使这个产品的定位得到更好的改善。同时什么时候做推广的时候，它也应该知道。另外就是需求计划，需求计划也是通过刚才搜集了不同市场的信息，然后放到整个需求计划的模型当中，然后准确地估计到底影响这些车销售的因素是哪些？如果这些因素改变的时候，对我们有什么影响。然后我们就知道我们到底应不应该生产这些型号的车，或者什么时候生产。可能某一个型号一年都不卖，可是在冬天最好卖。有这个可能性，但是我们怎么知道呢？所以如果天气改变的时候也一样，所以这些都是需要需求计划。所以汽车行业是从基础性的ERP到供应链，到全面市场的计划需求、客户供需管理、渠道管理。 另外还有一个问题。我今天也谈过，汽车行业现在顾客需求非常庞大。在中国市场做生意的成本，大概有15％是花在物流上面，北美大概四到五个点，中间是三倍的差距。所以如果压缩的相对差不多，生产的效率也应该挺好，就不会太慢。但前面也知道需要按照什么东西，比如说售后服务，我们怎么知道我卖的这款车，从北京到运到四川，怎么知道一年之后有配件给它呢？或者配件或者零部件现在没有的话，要多少时间可以拿过去。这些都会影响到售后服务，售后服务就会影响到顾客的忠实程度，忠实程度包括他买第二辆车的时候会不会选你。他朋友在买车的时候，他会不会推荐很好的车让你去买。我听到很多的反馈，在朋友之间买车的经验，所以也很重要。同时这也就像市场对客户的反馈，能够改善它的产品。所以整体来讲，是先把生产放到同一位，到再把供应链压缩，到先把需求放到第一位。其实现在是市场主导，不是生产主导，在一个市场当中。
从整车来讲，你一辆汽车你提供的零部件有多少？我也在考虑这个计划怎么提前。我知道过去那个配件和配件在这个时候出现在这里，可是我们怎么做？你要把它运过去。所以整个物流系统，从上游的供应链，到整车，到出去的最后渠道，到供应链，其实是一个非常重要的环节。我做个比喻，长安本身有一个子公司叫明顺物流，它自己做。他们也是我们物流管理服务软件的客户。所以我回答你简单的问题，怎么维持，维持很简单，但是我们不要停留于过去的成果，或者我们以为市场觉得满足了基础性的所谓ERP1.0。这是我们要往外面看，因为市场在变，客户的需求在变，我们怎么在前面的领先地位，又能够帮助客户比其他的竞争对手更领先，只要我们做到这一点，我们就有价值。我们就能保持，或者做得更好。
记者：也就是说其实你们能够得到很多汽车厂商的青睐，能再详细介绍一下优势吗？
王春文：优势很简单。因为从整个ERP或者整个供应链来讲，可以很刚性或者柔性。Oracle属于比较柔性的管理理念，从我们整个产品的设置到开发，本身都是比较柔性。柔性的好处就是在一个市场不断变更，很多企业可能会有一些重组并购的行为，或者我刚才讲过，可能有一个整合，在供应链层次的整合，或者横向的整合。这个可以带出很多在管理，在流程，在主渠道，在财务方面的要求。如果是刚性的话，这个市场变化这么大，基本上做不了，这个企业就很痛苦。本来好好的，现在因为市场的需要，可是后面又很硬，做不了。其实Oracle的竞争优势很明显，就是我们的领先度那么高，原因有几个。因为我们本身，你回想我们设计整个软件，在过去的三十年，如果回想在美国企业的发展速度非常快，有多少家企业是从本身小小的一家，在美国做到全国性，然后全球性。在过去三十年，回顾一下全球的企业，大部分都是从美国走出来的。他们的并购行为，他们的并购基本上都是非常的厉害。
中国的市场是经历过一个刚性的发展，然后现在变成了发展速度这么快，竞争这么激烈的情况下，它又需要柔性的管理，或者柔性的管理系统来协调它决定它的战略。所以如果我回答你的问题，我是以这个柔性来帮助企业的支撑，面对市场的不断变化和需求，包括市场上的客户，包括并购，包括其他一些不断改变的情况。 记者：对于信息系统集成性非常高的企业来讲，甲骨文如何实现系统之间的整合，如何整体推进和实施的呢？
王春文：你刚才提到不同的应用，还是说如果Oracle做信息类的企业，怎么把不同的信息化需求进行整理。
其实甲骨文的特性本身是技术领先的企业，我们在全球有7万多员工，在平均5个员工里大概有1个是做产品的研发。不是技术服务部，也不是销售服务部。为什么我带出这个话题呢？刚才你提到如何给企业带来信息化的方案。我们现在所有的企业面临的事情就是信息化，我们怎么提供一个方案，或者我跟其中一位媒体朋友谈过，谁有这个能力给企业的信息化带来答案。我觉得Oracle有这个能力，因为我们的定位为我们是一个信息化的企业，所以我们希望通过信息化的手段帮助所有的企业能够做得更好，为客户带来更好的信息，更好的服务，这是我们的目的。
如果我们走进这个企业，它管理的战略需求到底在哪里？它的业务驱动到底是怎么样的？我们会回到最基础性的，它的数据来源怎么搜寻。因为拿到数据的来源的确很多，包括企业内部的，包括跨部门的，包括母公司、子公司的，更可怕的是一些外界的，根本不在这个地方，可能是一些伙伴的、供应商的，我们的制造厂商，也可能是一些供应商，可能是通过这种无限的工具或者渠道进来。这么多的信息，我们怎么把它整合，然后拿到管理这些信息的地方，把它整理好之后，可以作为最有用，最可靠的数据来源。然后在上面根据你的需求，用不同的工具，可能是商务工具，可能是身份认证的工具，把数据抽取出来，拿到业务或者管理的需求当中，让你作出决策。可能我是财务部门，我要决定我的资金到底够不够，我的现金流行不行，我的资金怎么去管理。现在业务部是否根据财务报表的需求是否达标，不达标怎么解决。反过头来，我是做人力资源管理的，我也看工资发了没有，那个跟财务可能有瓜葛，但他都从人力资源管理来看。可是你还可以考虑，以前是我们不同的系统，不同的数据来抓不同的东西，所以它们两个是不配的。现在如果所有数据来源都是同一个来源，不管是人力资源管理，抓关于工资的事情，或者财务抓关于工资的工作，其实都是来自于一个数据。
上面我说的这些其实都是应用，应用其实是我们通常讲到的ERP。怎么去应用，包括经销商、财务、业务管理，供应链管理、仓库管理，渠道各个层面的东西，或者需求、计划、物流。那些东西都是从同一个可靠的数据来源提供。
我想你刚才的问题是，我们走进企业以后，我们的定位是怎样的。除了定位，有ERP我也可以用。另外一个说好，我也说好，人家便宜，我比它更便宜，那都不是你的价值。你只要提供一个方案或者答案给客户的信息化需求。 记者：在商务竞争领域，您如何看待甲骨文跟微软之间的竞争。据我了解，现在每当甲骨文去收购这样一些小型的软件开发商以后，您的竞争对手SAP就会经常疯狂的抢夺被收购公司的客户，您怎么看待？据我知SAP的广大客户，根据很多因素去考虑，比如说它没有更新自己SAP最新的版本，现在都是在运用老版本的技术。SAP的广大客户，是否就是甲骨文现在认为的目标客户群体之一？
王春文：先解释第一个问题。我可能是跟其他的比较。我刚才谈到这个问题接着讲，我们不是用一个单一的工具提供一个方案给客户，因为这不是最好的方案。很多的人第一个目的就是要去买业务，把这个业务做大。另外说你去买一些客户群，所以你的客户数量会提升。这两个都是伴之而来的结果，它不是我们战略的愿景，整个战略的愿景只有一个。过去全球的五到十年，我们发现有一个很大的趋势，趋势是什么？我们最好的产品在某一个功能方面，包括仁科，它最强大的是什么东西？人力资源管理。如果是Siebel最强大的是什么东西，是客户关系管理。而那些本身都是各自在它的领域当中做得非常好，非常的专业。可是我们的愿景为什么做并购，如果你去访谈那些客户，如果过去它发展非常的高速，也有信息系统，它有一个非常头疼的问题，我当年解决财务解决问题我买了一个系统，然后正好有一个问题，或者有淘汰，然后又买另外一个系统，又实施另外一个系统，然后从供应链到人力资源管理，一个极大的市场，然后它们各自的信息不能共享，数据不能共享，数据不一致，所以现在遇到很大的一个头疼的问题，其实Oracle我们希望是通过我们的并购的战略，不再需要客户花精神和资金去做本身的整合。我们的目的很简单，公告所有全球的我们的企业和潜在的企业客户，你不用担心了，我们帮你做整合，让Oracle来帮你做。在市场里抓到最好的软件，或者供应软件，或者工具我们来帮你做整合。所以通过这个整合，我们才给客户带出一个整体的解决方案，当然客户也有选择。开放即完整，我们希望我们变得完整，可是我们是开放的。所以如果我们有客户说…非常的好，从数据库、中间件到智能，…，到管理系统非常好。可是我本身正在用那个系统和工具，我能用吗？不能，因为我们是开放的。反过头来客户说我不是，虽然我用你80％的东西，可是20％的东西还在用，你们要去改，那怎么办呢？把它通过我们SOA的架构，把它放出去。这是我们的理念。如果比较刚才提到的那些单独的工具，或者所谓的工具，我们的并购优势很简单，就是我们能够给客户提供更整合性的方案。同时，你可以想象一下，在并购的过程当中，其实我们面对的是企业客户，你刚才提到的两个厂家，他们跟Oracle最大的差别是，有一个可能是在企业客户，我觉得Oracle被认可，在企业客户市场才能走好。另外一家，可能他们也是单独的工具，缺一个完整性。所以我是从这个角度，我不是从功能这个角度。因为现在如果我们再走进去谈第一个角度，谈工具的功能和人家另外102个功能去比较，那个不是合乎需求的。
第二个问题，我觉得这个很正常，我觉得并不是我们最大的关注点，在我们过去的39个月并购了34个企业当中，其实我们能非常成功保留住其他部分企业的客户，那个不是我们最关心的。
最后一个，你说很多SAP不是最新的版本。因为很多技术性的原因或者投资回报的原因，带出你刚才讲的状况。那个也的确是Oracle本身觉得很好的机遇。我们肯定会针对这块作为业务增长点。 记者：刚才您谈了很多制造行业的情况，我们可能一直在关注这个方面。其实我看整个华东地区的市场，零售应该也是非常活跃的一个行业。我知道早几年的时候，Oracle也专门收购了一家专门针对零售行业的企业。我想问一下，其实从中国加入WTO之后，零售是第一个被开放的行业。相信很多其他的软件公司肯定也是非常看重这块市场。您能不能介绍一下Oracle在本地零售行业的成绩。因为刚才说沃尔玛这些企业，可能作为Oracle的一个全球性合作伙伴，我相信没有太多的特色。另外您觉得零售未来会给Oracle在这方面带来哪些机会？
王春文：其实在中国这个市场上，零售行业在过去五、六年发展速度提升很快。在全国各地或者说在每个城市。如果你提到为什么我们会并购这样一个专业做零售的软件，我们并购了大概两年左右。全球很多大型的企业都是我们的客户，其中包括美国的（百思买），另外一个叫（Tesco），还有在国内的乐购。其实我们并购Retek的主要原因是，我们发现一个现状，全球的零售行业当中IT的投入，我们做了一个全球的调查，做出来以后很有趣，在这个行业当中全球的IT投入相对比其他行业稍微慢了五年到八年左右。比如说我们比较一个行业，可能我们比较制造行业，它在IT类的投入比较慢。
记者：这个慢的原因是不是因为他们不像银行或者电信那样，有那么多大量的数据，或者是没有太多信息化的支持。
王春文：根据报告来说，里头有一个比较重点的原因，我可以在这讲一下。那个报告指出，第一因为过去有一段时间，全球的经济比较起伏，所以零售对利润非常敏感，所以它不容易投入很大的资源在任何一些非生产性、非业务性的投入，它们对这种非常敏感。因为很多的零售，可能如果超过十个点的利润已经很不错了，很多海量的零售，可能只有几个点的利润，所以它们对利润非常的敏感。如果你回顾一下过去十到十五面，虽然全球的经济不是很稳定，有时候非常好，可是有些时候掉下去。所以这个起伏带来的利润，让它很难投在信息化当中。报告出来之后，我们发觉Retek可能是Oracle的一个机遇，也应该是我们考虑的。我们在市场里面也只有按这样做，我们对客户的价值才明显。
同时在Retek客户当中，也有一个很有趣的情况。Retek售后管理系统用户同时也是Oracle财富的用户，很多也是和PeopleSoft人力资源管理的用户。所以那个时候，现在再来零售，我们觉得是非常可为的一个高速发展的行业。现在零售分成几块，可能有电子消费品，家电等等，也有一些大卖场的那种。另外还有卖服装的，还有家具、建材。有各种各样的零售，现在发展非常快。其实我们很看重中国的零售市场，所以在全球有一个部门专门负责Retek这个产品线，在全球的零售市场，包括在中国地区，在上海地区，都有一个团队。同时我们在国内，刚才讲过了，其实有一些海外大的零售龙头企业都已经进入中国市场，随着它们的进来，我们的方案会进来。SDA，现在美斯特邦威也是正实施Retek，也是其中一家零售，我们也曾经公告过。第一我们非常重视这块，同时我们有两个方案，一个是本地的市场开拓。另外一个也是随着全球客户进入中国市场，马上份额就提升上来。
我刚才也提过除了说零售管理运营以外，财务、人力资源管理不是很大。还有两个，你觉得是什么？需求、计划。如果搞零售的，或者CPG的厂家，比如说卖啤酒的，卖酸奶的，做食品的厂家。如果他们能够知道，现在并购这么激烈，也可能破坏自己的品牌渠道，它也可以透过那些超市大卖场去卖，但是怎么去管理，怎么设置它的生产计划，那个是很重要。什么时候做推广，那个都很重要。现在给它们去做，因为它做这块可能会影响到中间件的因素，所以都要算进去。如果我在上海某一个店去做，在浦东去做，可能浦东的店没什么影响。做的话对整体的收入有没有什么影响呢？所以在需求计划当中，对甲骨文那个是很大的一个空间。刚才我们讲广，需求计划管理软件也是非常好的。我们看见可以给我们很大的空间，因为他们的确有需求。
另外我们还要提到，很大的物流团队它们的卡车，其实很多不是零售商用的。所以平时对物流的需求，物流管理和需求也是非常重要。我刚才也提过，就算有很好的需求计划，你也知道怎么样，放在哪里，你可以包出去，用第三方物流。另外一个选择，如果你的确有庞大的，可能使用有一部分的资源来影响物流计划。整体来讲回到你刚才的问题，不管是在四川，不管是在上海，不管是在北京、华南，其实这种机会我们现在陆陆续续了很多。客户陆陆续续知道我们在市场里有这种解决方案，也许他们希望看见。过去他们在市场里的确有规模很小的厂商，所以他们打进中国市场的确非常的吃力。不管怎么样，品牌在中国人心里都很重要，参考客户很重要。如果我做你的产品，可是你的确是很小的企业，在亚洲没几个人，在中国没几个人。我也担心，投进去之后两年之后你不在了又怎么办？所以这个问题很难，考虑到这个，又遇到个情况。所以现在Oracle的整个大环境支撑这些好的产品，又把把融合到整体的方案，其实这是我要做的事情。所以很多的机会，不管是在零售管理、需求计划、物流管理各个层次都是很大的空间，在国内的市场。 记者：这些现象好像很多，像那些小的店内店或者是超市，里面的考核，我注意过。它们用的都是一些像瑞星，像海顶，就是本地的一些主流软件开发商，这种类型的解决方案。
王春文：在这个行业当中，我们也不可以说如果今天说到连锁零售业，他没有去那不可能的。可是他们现在遇到的不足可能会帮他们转型，遍地店也有它的不同需求。可能我刚才讲的，每一件货品在放到店铺的前面，比如说明天是下雨天，肯定跟下雨有关的雨伞应该放到前面去。这些就是我们在零售方面的一些方案。回过头来问题是可不可以有这样的系统。我们进来的系统在零售当中也是过去的18个月开始。所以我们肯定会慢慢来做，我们也不会说整个市场都用，不会的。所以我们也会挑一些我们觉得更能够体现某种价值的客户作为我们的目标客户。
记者：长安汽车这块，其实在西部有很多像长安这种原来的国有企业，实际上他们的供应链也比较长。Oracle如何在国有企业这块采取哪些措施来吸引他们。因为大家知道在国内有很多做ERP的企业，都对国内企业比较了解。
王春文：实际上Oracle有一个非常特殊的安排给全球所有用Oracle产品的客户，就是只要你是用我们的服务，你是我们合约支持服务的客户，你免费可以升版。所以在这个途径当中，其实客户很容易谈。他不要说要不要再去买，再有额外的投资。同时我们也给客户一个选择，因为我刚才说，在座各位包括我自己，如果有一天我们没有选择的话，我们觉得很不爽，但是我们有选择的时候，我们不一定会选择这条路。所以在客户当中，因为它不需要额外的投资在一个软件当中。唯一他们需要考虑的是什么时候去做成本，那个是客户自己根据客户订购的需求，或者对IT运营的需求来做相对应的成本。成本可能与客户本身的IT人员水平或者状况，可能自己来做。如果有需要的话，他们可以找我们的伙伴，或者直接找到Oracle的知识服务的团队提供这种服务。其实软件和知识服务基本上是免费的，不管是数据库或者是应用管理软件。
另外一个西部的国有企业，怎么去吸引它。其实我们一直在做。你回头想一下我刚才说的那些长安的超过两百多家的街上，有的企业。其实这是我们已经正在做的事情。另外我刚才也提过我们在加强西部的骨干，我们希望把一些全国已经做得好的伙伴，包括这些销售渠道，包括我们的伙伴，把他们成功的经验能够从沿海的城市带到西部去，这是另外一个战略。还有一个我刚才大概也提过，这些超大的国有企业，先热一热身，在过去的时代最多的功能。它本身其实也经常在一个行当，不是很少的时间，它是很大的。可是通常很多在信息化的步伐当中比较缓慢，有一点落后。可是现在他们遇到了很多的压力，如果是一方的投资，现在也支持鼓励和推行它们信息化，他们有一个任务要完成。他们会有部分超越设的成本，就是它不会再等于其他的一些企业，先做一个基础性的ERP的实施，然后慢慢一步一步再看外围的东西。可能一开始的时候，就已经先要从信息本身把下层的搞定，同时中间件放在一边，它是挖掘的工具，同时方便管理软件，怎么抑制过晚的发现，因为它们已经没有时间。同时它们感受的事情都是其他某些行业的经验。当然一般的企业，我们在选择ERP的时候，的确有这个案例，他们在探讨这个价值。然后实施的团队他们也是摸着石头过河的情况，他们知道这个软件的功能，所有最有价值的点。然后国内的国情去把它连到一起，他们也在学。现在在市场里面的实施商他们很到位，产品都准备好。所以我认为我们怎么区别于其他的国有企业，第一我们正在做长安的供应链的圈子。另外我们在西安，在重庆，都希望有市场。可是他们不会，我们感觉到超越式的上去，我们一步一步来。 记者：您刚才讲到Oracle并购三十多家企业，希望能够成为一个比较完整开放的企业。实际上不是非常理想的状态。这些产品之间，它们相互打通，在这种情况下Oracle也想到已经拥有的，帮它做的无缝衔接的时候，肯定是通过合作伙伴市场。这个合作伙伴团队是很大的，因为不管是哪一个产品，每一个产品都是非常专业的，都是需要跟进的产品。
王春文：先谈第一个问题。我们并购这么多的产品，它们本身可以把它当成几大类型。第一种我们叫做技术产品，可能加强我们的数据库实时性，安全性各个层面的。有一些技术性的工序。另外一种所谓在中间件层面，包括商务智能、身份认证这些，在中间件的层面。还有就是我们的应用，应用分成两块。第一块是整个行业的，好像刚才问到的零售，零售完全的软件，比如Retek，i-Flex是做核心银行系统的。每个行业我们都有一些行业垂直的软件。同时我们也有跨行业的，包括刚才老提到的人力资源管理，Siebel的客户关系管理等等。其实我们怎么把它们磨合在不同的关系下面，其实很简单。第一，我们本身是先把数据共享下，我们通过我们的技术，这个是我们的长项。所以基本上这些产品，首先打通数据，让它变成一个统一的数据来源，统一的数据模型。
记者：您说的两个数据共享，是指在企业内部。那假如客户关系怎么适应？
王春文：我把它分成两个类型，我们的产品不是实施到客户，没回答你第三个问题，你第三个说怎么帮客户。在我们产品本身，推向市场之前，我们都要做一个整合。所以我们有两个ODM，有两个自己正在做，有两、三个月。总结一下它有两个概念，如果我们有五条不同的主要产品线，包括Peoplesoft、Siebel、Oracle的EBS，等等。它们本身是不断为了新的功能，新的模块，新的版本出来。所以客户不用担心，产品会老化。
另外一个是做了五年，做了三年，是不是没有服务，不会。我们说长期永远的服务，只要你愿意买，我们就提供服务。这个情况客户不用担忧。这个是我们第一个战略。另外一个是我们把这些产品本身在内部整合，第一个层面是先从数据去整合，所以让它们能够有一个共同的数据模型，让它们有一个数据的共享通道，让它们可以先做到这边。本身我们已经把它并购了大概七、八个月左右，我们已经成功把它含到EBS操作软件里面，变成我们一个OPM，这是Oracle的物流管理系统，也把我们的仓库管理放在一起，所以它已经整合了。因为OPM本身来讲，为什么看到全球Oracle在企业软件当中做这么庞大的频繁的并购，因为这个市场，只有Oracle的技术优势能够很快地把这边整合起来，因为基础性的技术很强大，也是非常的有限。所以这块是我们在做。然后我们还有一个融合战略，就是在08年的时候，我们就会推出一个融合的应用软件。其实它的概念很简单，刚才我们都是在市场里面整合，把最好的功能模块再按照我们的产品线做。我们希望把Siebel里面最强大的客户关系管理分析工具做出来。
Peoplesoft最强大的做人力资源管理的拿出来，其他的可能EBS操作软件的财务，不同的最好的东西都集中在这个最新的产品线上。最开放，最标准的行业工具，把它搭建起来。那个就变成一个无缝版。变成无缝管理软件的套件，同时这个数据很简单。刚才我们讲了，不断在做产品，你可以不断有新的版本，新的升版，同时也有不断的服务。所以你可以等这个服务，也可以有一天说新的架构软件非常好，技术也非常的好，所以我希望用，你也可以把这个升级到产品线上去。所以这是我们在内部在做，我们把它隔到两块，一个是内部做的整合。
到客户现场。客户现在本身可能已经有其他的产品，我们怎么做呢？有几个方法。第一看它做什么产品，有一些如果不增值的话，可能客户选择把它替换掉。这是第一个可能性，实施新的产品。另外一种是过渡性，他要再保留的。因为我们出具这个方法，就可以会搭建一个渠道，让它本身的数据能够通过我们简单的桥梁，到整体的数据库当中，然后我们把其他模块的功能都放到最新的数据库当中，这是可以共存的行为。另外一个你可能会问到，其他的应用模块，还有什么其他的方法。如果他们的应用数据解决之后，是涉及到流程。如果数据能够共享，或者能够打通的话，其实都是我们要帮助客户设置一套流程，让它从另外的一些系统管理流程，能够连接到Oracle给它的应用管理流程当中。我指的有两个一个技术性的，一个是管理流程的结合，两个都要帮它设置好。并不是说我们希望，我们的愿景，我们的愿望其实希望我们给客户一个完整的方案，同时因为它开放标准化，所以它还能够跟其他客户选择的工具或者软件能够共存。
谁来做这块呢？我刚才说了很多伙伴要做到这块。有的时候是伙伴，有的时候是甲骨文本身跟伙伴一起来做好，都会有可能性去提供服务。另外一个，我们也说过在实施过程当中，如果是非常复杂的项目，我们可能也会选择出来，放在我们的IFP的工作流上来。IFP就是项目提前管理流程。就是我们跟伙伴，跟最终用户三方成立一个三角形的关系，让我们能够投人员放进去，跟伙伴，很客户一起把这个做好，所以这个也是我们额外的一些资源和投进去这种项目。我们的伙伴帮助我们实施我们的技术，Oracle本身也进去做第三方伙伴，在这里出现。我们都是分三步的计划，不是提供之后才继续。继续的过程，然后在整个三步的整合实施过程当中，我们都可以出很多不同的意见。如果在产品上面出任何的疑问或者任何的难题，是直接有这个渠道和能力授权直接去到美国总部的研发中心，去把问题马上提升给总部，尽快解决掉。所以回答这个问题不是一个很简单的方法，可是我们都是通过流程来把刚才谈到的事情尽量做好。 记者：我有两个问题，甲骨文年初在成都成立了甲骨文中国咨询中心，通过半年的发展，这家公司规模是怎么样的？同之前成立的大连支持服务中心，这两个中心除了面向全球客户以外，对本地客户的支持和业务起到了一定的作用。
王春文：在成都那边，其实有分公司在西部，其实我们在成都有两个中心，一个是方案解决创新中心，大概是在半年前左右。另外还有一个在成都成立的，我们叫咨询服务外包中心。在成都为什么要这样发展，很简单，我跟成都的一些政府官员我们在一起聊在西部怎么做。除了我们放人以外，放服务以外，其实我们还是希望能够把根扎的更深。所以我们在成都投资的最主要原因，因为全球各地其实都可以，为什么选择在成都？就是我们在西部的投入，希望扩大我们在西部发展的力度和速度的表示。这两个中心其实很简单，有两个责任，第一是希望通过不同的伙伴能够为我们的技术，围绕着核心的技术，不管是数据库、技术产品或者应用来讲，能够根据当地不同客户和市场的需求，做出更完整，针对不同行业，或者地区方案的解决方案。这是第一个我们想要做的事情。现在人员我没有具体的数字，可是我们在不断的成长。我们的目标应该是还不断的在挑，现在招人不容易，我们希望找到好的人员。我们最困难的是很快找到合适的人员放到这个中心当中。
另外我刚才讲到的咨询服务外包中心，我们也是在成都，在西部，其实很多的大学生，很多的技术人员素质都非常高，所以我们希望通过这个中心为其他的企业，比如我们实施的一些方案，有很多都是可以不在现场做，反过头来把它放到这个中心，让他把一些部需要在现场做的流程，或者一些开发，或者一些客户化的事情马上把它做好。这两个中心有很大的意义。所以我们也希望随着我们在这里投资的扩大，能够为我们在西部的市场开辟做出一点贡献，这是我们希望可以做到的。我们的规模在不断扩大，我现在没有具体的数字，但是会不会在招人。现在最困难的是找到合适的人员，这是我们要做的。
记者：我打断一下。我这样理解，不知道是不是正确。现在甲骨文会加大在中国的研发投资力度，现在上海、北京是作为以研发为主，而成都目前在甲骨文的定位更多的是在于支持和服务的集结。
王春文：现在我们在中国真正做研发的只有北京和深圳，刚刚我们在大会当中，也公布了上海。所以每一个地区或者城市的发展作业都会有不一样的分布。在西部，我们现在定位在培养当地的IT信息化人才，帮助企业加速信息化速度。所以我们希望通过这两个中心的投入，第一可以更贴近这个市场，透过我们的伙伴，透过我们培育市场的力度，能够真正针对西部企业的特性设置一些最好的意见解决方案，或者帮助它提升加快信息化。所以我希望帮助它们加快信息化在整个西部的发展速度。另外我们会投放咨询服务的外包中心在那边，也希望通过这个中心能够培养出一帮好的IT技术人才。然后这帮人才可以回流到这个地区当中，不一定在我们这。在实施的过程中，会回流到市场。那个是我们希望做到的。
为什么和财大合作，其实也是一个类似的目标，希望能够培养当地的人才。同时也是希望通过和财大的合作，使部分能够放回到我们的两个中心当中，有实践的人，有工作经验，又回流到这个市场。那个是我们希望可以做到的。
最后一个问题，我可能回答的可能比较皮毛。像其他本地的厂家针对终端集中商务这块。其实我唯一可以回答的是，其实在甲骨文我们在RID力度也是非常大，其实全球很多的RID的厂家或者说解决方案都是连着我们的数据库。作为边缘服务器，搜集到无限的数据，然后把它集中在我们的数据库当中，然后通过不同的工具提出不同的分析，使其可以更有效的管理业务或者数据，这是我们不断地在做的。 记者：刚才您简单的提到过，我也想知道一个明确的答案。Oracle从70年代到现在发展了30年，我感觉Oracle的成长是随着美国企业的成长而成长。可能国内更多的是一些中小企业，可能现在我们也知道甲骨文在国内的大型企业市场份额比较大一些，在中小企业有没有很明确的对它们的扶持，或者跟它们直接接触这样积极的措施。其实在上半年，有一个传言，说甲骨文可能会收购金蝶，是不是可以从另外一个角度说明，咱们对国内生产企业的市场已经有所措施。
王春文：如果你们留意我们最近的公布，最近的数字如果全球应用软件的用户大概有一半是属于我们定义的中小企业，所以这个是我们的重点。同时已经是我们的重点。如果再回到中国市场来讲，刚才给大家提过，中小市场对我们来讲非常重要。所以我刚才回到金字塔那个概念，那些超大的企业，包括一些国企，那些接近1500亿的企业，本身核心的ERP已经不能满足现在的需求，它们也是超越式的增值，需要通过EEP直接到ERP，从数据、信息，或者ERP，或者其他的整体管理软件的实施或者应用。在最底层的，就是你刚才提到的，这块来讲，在全球占50％或者以上的管理软件的业务，我们也是第一个。在中国市场中最起码有超过500万家企业，而且每年还在增加当中。我们怎么去服务这个市场，有几个工作。服务这个市场有几块，首先我们知道它的需求，然后我们要接触它，然后要满足它的需求。所以我们中国的计划正在进入这个阶段，我们刚刚结束07财年，在全中国我们加了八个分公司。这八个分公司的目的是什么？是为了我们能够让中小企业感受到我们对它的关注度，在当地我们会发一些我们的咨询，或者我们的知识服务团队，波及销售的企业。所以那些都是我们紧贴着中小市场，要听到它们的声音，让它们也听到我们的声音，那样我们的软件更适合它们。所以我们中国计划里面的第一个，是铺出去覆盖。覆盖了之后还要做什么事情？我刚才提过，就是我们现在培养很多的伙伴。这些伙伴可能在某一些地区，或者城市比较成功，而我们希望能够带领着它，一起陪着它跑到中小企业的城市里头。它们集中在西部，可能在上海周边的城市，都会有很多中小企业。所以我们为什么在福州开了分公司，我们也很清楚，当地很多中小企业在福建一带，所以我们在福州开了分公司。我们在重庆、西安开了分公司，我们在杭州、南京开了分公司，在大连、济南还有沈阳开了分公司，这些都是去年完成的任务。所以未来就是要服务好中小企业。
另外还有一个刚才也提过，在北京和深圳我们分别有两个伙伴解决方案中心，为的是要了解到客户的需求，把一些过去的经验或者是执行过、实施过的流行把它变成标准的模板，目的就是为了照顾中小企业。原因是它们本身，我刚才讲过它们对成本非常的敏感，实施的时间、风险，是非很简单，各个层面它们都很担心。所以因为它们敏感，所以我们成立解决方案中心，为的是让它们更放心，我们能够做到减低实施成本，缩短实施的时间，让客户容易做得到，这是整体的战略。反过头来，在07年，其实我们在中小企业当中是没有做这个过程。另外媒体的朋友可能会有另外的想法，需要另外交流。
