其次，众所周知，TPM（TotalProductiveMaintenance）即"全面生产维护"。

  TPM起源于日本，在那里的企业广泛地开展了全员参加的全面生产维护活动。一个大型企业的董事长，选择自己企业供货商的前提，就是必须建立TPM管理系统，而这些供货商又同样要求自己的员工必须掌握TPM方法，这样，在一个人员、资源、场地都不占优势，确在生产上创造出巨大奇迹的成果，不得不引起大家的关注，所以，这又是一个在世界范围内，企业为生产、设备维护及企业管理者所关注并学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPM视为一种最新和最好的现代管理模式，如，戴姆勒·克莱斯勒、宝马、大众、福特、柯达、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、博世、西门子及其它一些世界级企业，已经或正在建立TPM管理系统，并取得了很好的成效。TPM将成为面向21世纪现代企业中的一种最具发展潜力的管理模式和管理技术。

  TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。因此，建立TPM模式，必须首先为全体员工制订适合本企业实际情况的TPM计划，在此基础上根据不同部门的需求再规划出TPM实施进程。当今，TPM模式已不仅仅被视为一种最有效的设备管理手段，而且是为提高企业自身全员自主管理水平的一种手段，许多国家的企业，纷纷从日本引进TPM模式。

  学习外国的东西要"结合自己的国情、厂情，要洋为中用"一样。福特公司的高层领导曾亲自去日本学习TPM，形成了适合福特公司的TPM模式，称之为FTPM。在FTPM中，把"首先取得工会的支持"作为TPM展开的重要前提，这完全是结合美国和西方国家的实际提出的。各国学习TPM都应该结合本国实际做出适应性的改变，甚至在每一个企业学习和导入TPM时，都应该有自己的特点。

  那么，中国企业该怎么办？和日本相比的情况又是什么？为什么在中国企业导入TPM会更困难？

  这是因为我们的历史传统与文化背景不同、企业员工平均文化水平不同、习惯和素养也不同。中国企业员工的问题出在什么地方？我们做事随意，要么无章可循、要么有章不循，不规范。就做人而言，良好习惯的微小变化，会造就人生的巨大差异。做企业更是如此，处在激烈竞争的时代，团队素养的微小差异可以影响整个企业的命运。因为企业的各个环节串联起来就如一条链，而链的强度就是最薄弱那一环的强度。即使是迁入在中国境内的日资企业，虽然推行的是日本原装的TPM，也会遇到这样、那样的困难，使大多数的生产现场管理，都不尽人意。

  目前推进TPM的企业越来越多，为了解决中国境内企业推进TPM的问题，广州大学的李葆文教授早在1998年就提出TnPM的理念。TnPM是中国式的TPM，是洋为中用的TPM，是以规范化为台阶引导的TPM，也是最为适应中国国情的TPM。

  企业文化和经营理念是TnPM规范体系形成的环境。首先，企业应具备以人为本、全员参与、价值流管理、组织结构简单扁平化、管理重心下移、成本战略管理等理念。在这样的理念下，设计相适应的管理闭环，也就是要达到PDCA循环。不形成闭环的管理是没有预期结果的管理。在PDCA中一定要包含评价和激励环节，使推进可持续发展。因为任何没有度量的管理是无法进步的流程。因此，"闭环"和"评价"是规范形成不可或缺的环境要素。

  TnPM除了对全员参与的推动，还阐述了具有自身特色的八个要素、四个全、五个"六"、员工与企业一同成长的FROG体系、五阶评价体系、组织结构以及推动步骤等内容。

  TnPM的重要特点是：对企业设备防护体系的整体设计，即SOON体系的建立。即通过策略--现场信息采集与分析--维修组织与资源配置--保养和维修行为规范等四个环节，建立严密的防护体系，达到最高设备产能和效率的释放及最低运行成本的目标，建立企业的基础平台，以确保ERP的应用。(e-works)