全科CIO剑走偏锋

　　以美国全科生物科技公司为例，其CIO就没有直接把企业发展策略作为IT规划的目标，而仅是力图解决企业当前面临的IT问题。他认为IT策略并不以商业策略为基准，两者是互补关系。

　　全科公司生产的天然饲料添加剂首屈一指，但在天然及合成动物保健品市场，厂商竞争却是相当激烈的，这里面包括美国辉瑞制药、德国巴斯夫股份有限公司和拜尔生物科技等，全科公司仅在该市场位居第18位。面对激烈的竞争，全科公司的销售人员必须每个月打数十个电话，与顾客进行沟通。如果某个国家长期遭遇干早，导致当地动物体内缺乏某些矿物质，那么全科公司必须因地制宜，有针对性地向市场投放该种产品。以前，开展这些工作总是受阻于公司僵化的技术策略。全科公司的分支遍布全球85个国家，其中14个国家设有分厂，每个分公司的IT规划各不相同，从电子邮件到财务，再到自动化。对于交易成本过高这种问题，全科的CIO采取了快速整合解决方案。在一次审核中，他发现公司有多达30个独立的财务系统，5个不同的硬件平台。于是他首先解决了这个问题。而后他给公司总部安装了ERP系统，逐步将83个分公司连接到互联网上，整个项目历时不到1年半。从那以后，每新设一个分支，CIO都会在短短两周内将其接人网络起初实现了财务管理应用，接着又安装了新的应用程序，包括CRM、商务分析和仓库管理等。  

　　整个项目让全科公司回报颇丰。尽管他们的IT策略始终没有以商业策略为基准。实施信息化的初衷并不是为了直接帮助公司实现战略目标—2011年全球销售收入增至10亿美元，而是为了完成一个更大的使命。全科CIO最初的目的是要重新部署公司的技术基础设施，让企业灵活运转、扭转反应迟钝的局面，而不是为了迎合公司所关注的销售、收益、成本缩减、拓展市场或者开发新产品。换句话说，无论公司战略目标怎么变，他的IT策略不为所动。

　　打破技术枷锁给公司带来了立竿见影的好处，而这个IT决策的正确性也得到了证实。最为显著的收获就是成本得以下降，生产效率得到提高沪以往出季度报告的时候，需要数十名员工在自己所在分公司输人数据，然后传送给总部进行汇总。前后历时45天。而现在，财务数据一经放人网络，就会自动更新，并被存人中央数据库，这只需要15天。整合之后，CIO用一只25人的精锐IT队伍，就可为全球1700名用户提供支持。与此同时全科公司原有的软件合同缩减了一半，让工作人员学会使用当前系统，这样他们就不必购买新的许可。工作人员从数据管理责任中解放出来，可以投人更多的精力做销售，这才是公司的生命线。
   
　　虽然全科CIO的初衷并不是有意识地向商业目标看齐，但是信息化改进带来的好处已经开始反映在公司战略目标中，而且在今后的几年中，还会发挥更大的作用。

　　因此笔者认为，条条大路通罗马，企业的IT规划也并不一定要紧盯企业的战略规划。