【IT168 管理】不知不觉已经在某家IT企业工作了四个年头，从第一年干研发工作，到第二年担任项目子项负责人，以及后来担任项目主管，已经干过四个项目。四个年头也是笔者人生最重要的时光，经历了从学生向技术人员的转变和从技术人员向项目主管的转变。

　　作为项目主管，工作上最操心的就是项目管理。平心而论，公司并不太重视项目管理的方法和规律的研究，很多具体细节的操作完全是凭借项目主管的直觉，和老同志的一点点经验。在碰到大量的问题之后，笔者也开始摸索一些规律并在网上与同行进行探讨，总结了一点点自己的看法。 什么是项目管理？

　　经过人们长期探索总结，项目管理在发达国家中已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。由于其诱人的高额年薪以及广泛的就业前景，项目管理目前已经成为超越MBA的最炙手可热的“黄金职业”。 项目管理无疑将会是未来二十年中最热门的行业。那么到底什么是项目管理？

　　项目管理的定义有很多，按照教科书的理解是：项目管理是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理等。

　　笔者的理解是：项目管理，就是通过合理地组织，利用的一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。在项目实施过程中，目标很可能会发生变更，那么成本和进度都需要做相应的调整。

　　一、项目主管如何解决问题？

　　按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的唯一标准就是项目是否保质保量按时完成。现在的项目实施一般都是主管负责制，项目主管重任在肩，要达到项目成功这一目标谈何容易。 　　在项目管理过程中，笔者就要经常思索以下问题： 如何在选择余地不多的情况下，组建一支得力的项目组？

　　项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。笔者就碰到这种最恶劣的情况：项目组只有主管有经验，别的成员都是刚刚毕业的大学生，那么主管的任务就不仅仅是管理，而且需要花费大量时间精力来培养这些新手，让他们能尽快进入预定的角色。 如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？

　　这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。