2. 角色定位
在基本的项目团队中，主要存在两种角色：项目管理者和程序员。

2.1. 项目管理者
    项目管理者一般称为项目经理。而对于项目经理，常规定义和技术人员的人同时有所差异的。可以说，对于程序员这类技术人员来说，他们一般认为项目经理应该是个技术角色，而不是单纯的管理角色。而在常规定义中，项目经理都是管理角色，而不是技术角色。这种角色定义的差别使得程序员与项目经理之间的冲突变得非常剧烈。

    在中国的传统观念中都是，学而优则仕！什么是学而优呢？在软件行业中，那就是你的技术水平比别人高。而学而优则仕的传统观念又使得技术人员的先天的技术崇上意识被强化了数倍，于是非技术人员来做项目经理的难度就大大增加了。另外，加上有很多在中小公司的项目经理本人的项目经验很少，也不懂得如何协调关系，因此就更加难以服众。我们经常可以看到类似这样的问题：

 三个人负责一个小项目，你是组长，你应该做什么？另外两个人总是意见不合，你该怎么办？

 有人说：作为项目经理，手下的人不拿你当回事，怎么办？技术比他们强，但是我不想表现出来。

 问个非常现实的问题，如果一个团队中的程序员素质都很低，如何管理？

比如像这样的四个人：
A 每天满脑子都是谈恋爱，下班就去拍拖了，虽然白天工作还是很认真负责的，但是一点也不思进取，得过且过的心态。
B 对待工作很积极，也有唐僧的精神，不答目的绝不罢休，就是有健忘症，很容易忘事，即使反复强调了几十遍的事情也会忘记，而且从不按需求来做事，只凭自己的心情，不管客户的要求。
C 心理年龄很小，做人做事都像小孩，说话做事都不计后果。老是闹得同事哭笑不得，有时候很想扁他，但看他还是小孩，就不跟他一般见识了。对待工作还是很认真负责的，虽然有怨言，但是还是100%的按照需求来做事。最严重的缺点就是极端不思进取，有平平淡淡才是真的人生观，上面采用多种激励方式都是肉包子打狗。
D 什么事都不想做，认为每天只要人到公司，就可以直接拿工资了，别人叫他做事，他不停的抱怨，说同事都有毛病。但是他很听关系较亲密的同事的话，只要跟他把道理讲通了，他还是会全力以赴的工作的。（我曾经给他通读《人月神话》）
这样的团队，导致我们公司每个项目都会拖延至少3倍的时间，老板很生气！

上面这些都是项目经理看待程序员的时候可能得到的一些常见看法。关于为什么产生这样的看法，和如何解决这些问题，我们在后面进行详细分析。

    项目经理的一个主要职责就是计划管理并按照计划协调项目进展，但是在软件项目中程序员往往既是设计者，又是实施者，因此在对项目进度的把握中，如果项目经理自身没有比程序员更强的技术根底和经验，那么他不可能比程序员对这个项目的计划进度把握得更准确。而即使有这样的技术根底和经验，往往在自己不做开发的时候这种估算会有些偏向于理想化，也就是估算的时间偏短或者拿自己的开发时间来计划普通低水平程序员的开发时间，而在这种开发时间内这个普通低水平程序员是做不出来的，于是就使得项目的估算工作量偏小，结果也带来了程序员和项目经理之间的不和谐。

2.2. 程序员
    软件项目中程序员是主体，软件项目的各个阶段都是程序员来进行的工作。而国内的程序员是以硕士、本科或者大专毕业生为主，基本上都是受过高等教育。这些学生都会有较强的个人自主性，大部分都是因为兴趣才走上了这条职业道路，所以，这些人的自尊心和自信心都是需要尊重的。

   由于写程序本身是个具有创造性的工作，这和科学研究有着很强的相似度，所以才有了如此多的人投入到了软件行业中。其中不乏具有很高智商却没有机会在科研道路上进行攀登的人，这些人也逐渐成为了这个群体的顶尖力量。

    程序员由于自身具有较高的素质，他们对自己的看法也有较强的执著性，因此要轻易改变这些人的想法和观点是相当困难的。 
    程序员对自己的职业诉求因为上面的基础，而更期望能够在有一定保障的条件下进行新的技术探索和新产品的开发，尤其是做一些其他人没有做过的项目或者没有解决的问题。

当然，程序员这个职业的从业人员也是有一定的层次划分的，因此这里面也有一些人是贪图享受的，只希望借着程序员的名声获得一些看上去似乎相对较高的收入，而进入以后才发现，完全不是自己想象的样子，于是就开始自甘平庸或者很快转行。

2.3. 周边角色分析
   周边角色，主要是指客户和投资者。

    对于客户来说，关心的主要是来找他调研需求的人是否能让他看顺眼，另外就是产品开发出来是否好用，是否既能提高效率又能节省人力。

    对于公司来说，除了关心收支问题以外，还会考虑团队的稳定性，比如，有人提出这样的问题：请问怎么能够使公司的技术实力不随技术人员的变动而变动？

    这个人的具体说法是：一个公司开发人员只有6个人，如果走3个人，又新招3个人进来，公司的技术实力就会发生很大的变化。如果6个人全换了，公司的技术实力就由新来的这6个人决定，我想问怎么避免这种情况，怎么能够使公司的技术实力不随技术人员的变动而变动？或者尽可能的减小影响？

    同样的这个问题，山东一家公司的总经理也问过我，他甚至对我说，他好不容易把人培养出来了，结果个个都敢和他叫板，让他每天都睡不好觉，天天都在担心人走了怎么办？他说，虽然他那里的技术人员都有“备份”，但是这些“预备役”人员大部分年龄偏大，现在都是在做管理事务。