供应链物流管理从本质上讲，是一种知识分享和企业间链接的手段，从而促进跨组织的学习，共同增强顾客价值（Cohen and Levinthal 1990 ; Lane and Lubatkin 1998 ）。也正因为如此，追求成本的效率化也不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门共同的事，甚至是跨企业部门之间的工作，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门和整个供应链之中。最近现金流量周期模型已作为一种新型的综合供应链成本控制和绩效实现的测评工具得到了国际社会的广泛认同。
现金流量周期的基本思想和概念
现金流量周期是当今企业供应链运作绩效测评的一种重要的工具和手段，其基本的思想是单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间（Stewart, 1995 )，这一工具所揭示的含义跨越了整个供应链活动的全过程，不仅包括了企业内部的各种作业活动，如采购、仓储、生产、分销等作业，而且也涵盖了企业外在的经营行为，如客户服务等活动。其计算可以按照库存商品所产生的收益周期来进行，一些学者认为现金流量周期能够帮助企业建立良好的绩效检验工具或矩阵，以优化企业的供应链物流行为，确立优化的商业运作模式（Slater 2000 ）。目前，现金流量周期已经为一些先进企业所采用，并取得了良好的效果，最为典型的企业是DELL公司和思科（Cisco）公司，他们通过合理的控制库存成本，加速了现金流量周期（Sheridan 2000 ）。DELL公司1997年2月财务报告的库存供应期是13天，应收账款37天，应付账款54天，之后DELL公司强化了供应链管理和运作，到2001年财务报告的库存供应期是4天，应收账款期是32天，应付账款期66天，其结果使得DELL公司的现金流量周期从1997年的－4天改善为－30天（见图）。由此可以看出，现金流量周期是有效衡量和反映综合供应链物流绩效的有力工具。
究竟什么是现金流量周期（Cash to Cash Cycle），其定义不尽一致，主要代表性的概念有Stewart的“单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间”；Moss和Stine认为所谓现金流量周期指的是支付现金购买可再销售产品到出售这些产品之间的时间间隔（Moss and Stine 1993 ）。此后，运营周期成为了现金流量周期概念界定的标准，这种观点认为“现金流量周期是企业运营周期内所需财务和支持的天数，而运营周期可以看作是投资于库存和产品的销售天数”（Gallinger 1997 ）。此外，Pittiglio, Rabin, Todd和McGrath等一些学者在上述概念的基础上，进一步发展了现金流量周期的概念，他们认为现金流量周期是企业支付货币购买原材料到获取产品销售所得的天数，这一数值可以用供应库存的天数加上产品销售的天数，再减去平均产品支付周期得到（Lancaster et al., 1998 ；Slater 2000)，与此相似，Schilling也提出“现金流量周期反映了企业的运营周期，它测度了消耗现金为生产经营活动而购买库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度，这个指标可以用天数来衡量，它等于平均库存期加上平均获得时间，再减去应付账款时间”（Schilling 1996 ），目前这个定义是学术界广泛接受的概念。在这一概念的基础上，一些学者进一步扩展了现金流量周期的外延，Soenen认为现金流量周期依赖于一系列的因素，包括从供应商获取的天数、产品生产加工的天数以及出售前的库存天数，此外，最后还包括从客户那儿回款天数（Soenen 1993 ）。
现金流量周期模型的价值和应用
现金流量周期模型的提出，对供应链物流成本管理和综合绩效的实现具有重大的意义，它对成本财务管理方面的影响表现为它测度了资产折现力和价值，而对供应链绩效方面的影响，则表现为度量了企业内部和外部的流程状况，并且借助于现金流量周期，确立了一个综合性的物流成本管理体系。
（1）财务成本管理——资产折现力和价值测度
在财务会计上，折现力反映了企业可得或需要现金时即可获得的能力（Gallinger 1997， Lancaster et al., 1998），企业的折现力可以从两个方面来考察，即静态和动态考察。静态的衡量是基于特定时点的资产平衡表，通常运用传统的比率，如流动比率（流动资产/流动负债）和速动比率（流动资产－库存/流动负债）来衡量企业通过资产流动而实现目标的能力。但是虽然这些指标通常用来衡量企业的折现力，但是一些学者仍然认为其静态的特点阻碍了充分有效地衡量和反映资产流动的特点（Soenen 1993，Emery 1984 ）。为此，一些学者提出了从动态的角度来反映因为企业运营而产生的资产循环不断的流动性（Hager, 1976 ; Kamath, 1989 ; Richards and Laughlin, 1980 ; Emery, 1984），Gitman，Sachdeva等首先提出了运用现金流量周期作为动态衡量现金流入流出的时间（Gitman 1974 ; Gitman and Sachdeva 1984 ），此后，一些学者开始运用这一模型来检验企业的资产流动性，并且认为现金流量周期能够很好地帮助企业评估流动资金的变化，监控财务运行的状况（Schilling, 1996 )。除此之外，为缩短现金流量周期企业还需要对各种财务决策进行权衡，从而提高了企业财务管理的战略性思考，例如，如果企业的现金流量周期越长，那么所要求的最低流动资金就会增加，相反，如果现金流量周期缩短，那么相应的最低流动资金也会减少（Schilling, 1996）。同理，如果企业的现金流量周期较长，就越需要企业从外部获得财务资源（Soenen 1993；Moss and Stine 1993），而较短的现金流量周期就会产生较高的净现金流价值，而较高的净现金流价值就形成了良好的企业价值（Soenen 1993）。
（2）供应链物流管理——跨组织绩效测评
如今供应链物流管理已成为企业绩效提升的重要手段和发展趋势，这表现在企业管理的重心已逐渐从以前职能化的管理转向整合一体化管理，它强调通过各种活动和流程的整合和协同来降低供应链综合成本，而现金流量周期模型则跨越了供应商、下游企业和客户，为企业全面、有效地评价供应链整合的状态和具体绩效提供了基础（Farris and Hutchison 2003）。具体来看，现金流量周期模型对供应链管理的作用在于一方面，它反映了企业内部供应链物流运作的绩效，这是因为现金流量周期直接反映了企业内部运作的完善程度和各种流程和作业活动的整合程度，因此，现金流量周期成为了衡量企业内部供应链物流改善的有力工具，另一方面现金流量周期也衡量了企业之间的结合程度，因为良好的现金流量周期不仅取决于企业内部的流程改善，也同时受制于企业之间流程的整合程度，因此，企业能否与供应商实现了良好的合作关系，同时能否有效地维系客户，都最终反映到了现金流量周期上。
（3）确立了一个综合性的物流成本管理框架
要想从供应链物流管理的角度合理控制物流成本，实现既定的绩效目标，综合物流成本控制体系必须能够得到有效的建立。而现金流量周期模型的提出，使得人们意识到物流成本的控制和供应链绩效的实现，不仅仅是由单一的管理活动能完成，而是需要从全方位、全过程的角度建立起完善的管理系统（Siddharth Varma, Subhash Wadhwa and S.G. Deshmukh 2006 ）。这包括物流成本横向控制。物流成本横向控制主要有物流成本或成本因素的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其它技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。现金流量周期由于取决于多种供应链运作因素，因此，对这些供应链因素的识别、预测、规划和控制无疑将会促进供应链库存下降，加速产品的流动和周转，从而最终降低供应链成本（Martin Christopher, John Gattorna ）；物流成本纵向控制。物流成本纵向控制也是供应链物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段（包括作业成本管理法、SCOR模型、库存优化方法等），使其与横向控制交织进行；信息网络控制系统。信息网络控制系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。物流成本控制引入信息网络系统，可以大大提高控制的效率（Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal, Jeff K. Stratman 2007 ）。该控制系统不仅能处理从新商品资料的说明直到会计结算所有商品交易过程中的作业，加速现金流量周期，而且像电子货币结算系统直接有利于增加运营资金和利润，从而提高供应链整体运作绩效（La Londe 2005）。
