汪忠田的供应链情结

    “根据2006年年底的统计，每年用我们的供应链平台实现交易自动化的金额大概有150亿美元……我们现在的目标是，国内500强企业中一半的企业选择我们的供应链方案”，32岁的汪忠田戴着一付精致的金丝边眼镜，这让他看上去透着一股书卷气，当被问及今后的目标时他却直截了当，丝毫不掩饰对未来的雄心壮志。

    时间回溯到1996年，当主修计算机专业的汪忠田进入张家港自动化工程公司担任工程师时，他还吃不准究竟会在这里干多久，更不会想到有朝一日自己会成为明基逐鹿软件供应链（SCM）事业部总经理。而目前，他的事业部已拥有过百家知名客户，成功地为夏新、江淮、海信、金茂等数家国内大型企业提供专业的供应链方案。

    苦练内功

    1997年的明基（BenQ）在苏州的生意正处于快速扩张的阶段，决定离开张家港的汪忠田于5月顺利走进了明基的大门，让他没有想到的是，在这扇大门里，他找到了做技术时从未有过的感觉。

    明基看中的是员工进来后的工作表现，以此作为主导员工在公司发展的主要依据。刚到明基的汪忠田还是干他的老本行——IT维护。但这种状态并没有持续多久，汪忠田便迎来了进入明基之后的第一个提升机遇。

    明基成立了一个由100多人组成的应用软件研发中心，并把全球企业内部软件研发业务全部放到苏州。因为汪忠田的技术过硬，公司决定让他担任研发中心一个部门的主管。

    事业上虽然上了一个台阶，但这段时期的工作对汪忠田来说并没有实质性的变化。直到1999年3月，汪忠田担任明基中国的信息技术部经理，这才是其事业上的一个真正的转折点，“做IT经理不仅要关心技术，更多的要关心如何帮助企业快速成长”，他说，“从1997年开始，明基从纯粹的OEM 制造商逐步向开发自有品牌发展，业务量的增加，使明基的销售与供应链运作遇到极大的挑战，急需利用IT技术来优化企业的运作”。为此，汪忠田凭借从应用软件研发中心带来了二十几个同事，组建了明基中国信息技术部，规划并设计支持明基在中国营销与品牌运作的IT系统。

    仅服务于明基自身的供应链系统，这对于汪忠田和他的团队来说已经绰绰有余了。他们需要到更加广阔的空间一展身手。汪忠田的这份雄心壮志在2001年底有了用武之地。这一年，着眼于当时明基规划的制造、品牌和服务三足鼎立的发展策略，结合明基集团发展过程中累计的供应链、制造、人力资本管理等方面的经验与信息系统，作为定位于管理软件与咨询服务的明基逐鹿正式挂牌运营，汪忠田接手供应链（SCM）事业部，开始筹划逐鹿软件的供应链事业。

    从事业部成立到惠而浦成为其第一位客户，这之间的一段时间，汪忠田所领导的供应链事业部在市场上几乎没有任何名声。在这段蛰伏期里，汪忠田一直带领大家苦练内功，有计划地将供应链软件系统规范化，为商品化做准备。

    经营事业

    如今，明基逐鹿已经成功为友达光电、江淮汽车、夏新电子、美的、北电网络、海信电器、联想移动等一批名牌企业规划企业绩效，优化业务流程，建立协同平台，使其在基于供应链的竞争环境取得卓越绩效。“以采购供应链方案来说，根据2006年年底的统计，每年用我们的供应链平台实现交易自动化的大概有150亿美元，并以每年30%左右的速度在递增。如果150亿美元下降一个百分点，那也是不少的钱啊”！汪忠田说。

    以往纯粹做开发的日子，汪忠田并没有这样的感受，现在让他颇感欣慰的是，“客户用了逐鹿的软件，供应链流程有了很大改观。能为这些一流的企业做供应链优化，通过我们的方案为其创造价值，这是非常有意义的事情。”

    明基逐鹿的供应链软件激活了国内很多一流企业，让他们深刻感受到供应链的重要性。但是，汪忠田深知，“还有很多人对供应链的认知比较模糊，全方位的整合才能把供应链做好。供应链整合需要信息透明化，而有些企业不愿意把信息公开，这里涉及到诚信问题，是长期合作还是竞争，龙头厂商是否愿意做额外的投资……”他说，“现在很多企业都无纸化办公。有的公司认为，透过电子化方式来运作供应链还需要纸张来备案，这样非常没有效率。这还需要企业有意识地突破原有的比较传统的思考方式”。让一系列问题得以解决，汪忠田感到自己的工作任重而道远。

    踩准制造节拍

    汪忠田的供应链事业部一开始的运作并非顺风顺水。

    由于国内的企业对供应链的认知很模糊，将供应链等同于仓储和运输，这为汪忠田在和客户交流制造了很大的困难。

    “其实我们也在摸索。原来是想推广APS（高级生产排程方案）的，但分析了客户的需求以后，我们从需求链——即营销管理入手”，汪忠田说，“因为很多消费品企业并不是生产做得好，而是渠道做得好”。有了这样的思路，汪忠田带领团队开始登门拜访惠尔浦、三洋、美的、格兰仕等大型制造企业。在他看来，这些大公司能有这样的感知。

    业务拓展初期的辛苦，就像佛家所谓的“如人饮水，冷暖自知”。“起初，跟客户谈供应链，他们并不清楚”，汪忠田说，“问客户到底问题出在哪，客户会找出很多问题，关键的问题，客户自己也讲不出来。当问到客户一些具体的供应链指标，比如存货周转怎么样、订单周期多长、供应商绩效如何、生产过程的直通率什么样、采购周期多少……客户答不出确切值。虽说客户都上了ERP系统，但是ERP 并不管理整个供应链的运作。”

    如此状况是汪忠田意料之中的。他心想，“也许我们的想法太超前，谈得太术语化，客户不大好理解”。汪忠田跟客户谈的同时也在不断修正自己的想法。他和同事开始给客户讲解供应链上会存在哪些问题，什么时候会产生牛鞭效应，供应链整合有什么好处……等客户理解了之后，再在企业的每个部门进行调研，做分析报告。一切的努力都凝结在分析报告里，把它交给客户以后，汪忠田开始了漫长的等待期。

    “客户有一个接受期，一般是半年到一年的时间。客户要研究我们的分析报告是否属实，这需要很长时间”，汪忠田说，“终于惠尔浦首先接受了我们的分析报告，成为我们第一个供应链营销端客户。当时惠尔浦想在国内把市场做大，要把整个分销体系进一步扩大，这么多营销人员，如何去管理，怎样时刻了解市场终端的信息，更好的制定营销策略”，在汪忠田看来，这些都属于供应链领域的问题，需要从供应链的角度出发问题。这个“诊断”从日后看来无疑是正确的。

    在成功推出需求端的供应链解决方案，并相继在美的生活电器、格兰仕、华强三洋等大型消费品制造商成功应用后，汪忠田开始琢磨国内企业究竟需要什么样的供应链解决方案。每个人都知道中国是世界加工厂，意味着工厂最多，特别是代工的工厂，所以，除了营销环节外，可能最需要解决的问题是采购和制造管理的优化以提高运作效率、提高反应速度等环节。

    为此，汪忠田带领团队找友达光电，找江淮汽车，找夏新电子……谈供应链协同的重要性，分析明基在全球化运作过程中是怎么做供应链优化。“为了让企业计划、生产、采购等管理部门达成共识，我们常用的方式是把企业的各部门主管组织在一起开Workshop，分析供应链的重要性和一些优秀的案例，透过双方的互动，整理出客户面临的问题与解决方案”。汪忠田说，“企业一般是先解决产品卖出去的问题，而后想到采购成本与库存能否降低，最后再考虑生产过程能否把成本降下来，我们踩准了中国整个制造业发展的节拍，不断地推出需求供应链、采购供应链和制造供应链方案，最终形成目前的供应链协同管理整体方案。”

   “虽然客户理解了供应链管理系统解决的问题，但在实施过程中，我们发觉还有问题。供应链要优化，前提是流程与组织架构需要调整”，汪忠田说，“我们就在思考，计划要做到什么程度，采购应该分成哪几个角色，每个角色要做什么……否则，流程根本串不下去。所以，前面要花两个月左右的时间考虑组织架构问题。上线以后，还要持续考虑这个问题。我们始终不断地帮助客户优化，直至客户满意为止。为了便于了解客户的情况，我们一直与很多客户透过MSN保持联络，有时候会把客户请过来，面对面沟通。”

    企业卓越加速器

    明基逐鹿对汪忠田而言是个绝佳的平台，这个平台让他有了做事业的冲动，这股动力让他永远闲不住。他总在思考，“现在很多企业都上了ERP系统，上ERP和不上ERP有本质的区别。尤其上了SAP和Oracle的ERP系统的企业在国内都是相对好的企业。他们基本上已经有了信息化能帮助企业管理的思想，接下来这些企业怎么发展，要想更加卓越，管理必须更加细化。那么跑不了要在供应链上更加细化。采购、计划、生产和行销仅仅在基础管理体系上搭建起来是不够的。这只能让企业做得比较优秀，而达不到迈向卓越。”

    有了这样一番深入思考之后，汪忠田要带领明基逐鹿软件供应链（SCM）事业部驶向新的方向，他说：“原来我们谈的是打造极速供应链，考虑到任何一家企业都需要快速反应，不然会被市场淘汰。其实极速供应链在某种意义上只是供应链该做成什么样子。2007年，我们的策略有所转变，开始体系化地帮助客户解决问题。在提供供应链软件的同时，帮助客户思考如何根据企业的战略定位来进行供应链的设计、供应链绩效指标体系建立，并且如何进行组织与流程的优化……我们要给客户提供全套的服务，这样客户比较愿意接受。前些年，我们也帮客户梳理业务流程，做相应的规划和建议，但是，并没有把它作为产品来看，更多的是软件的附赠品。这样调整之后，我们的方案将为客户带来更多的业务价值，提供体系化服务。”

    这次转变对汪忠田他们来说是一个不小的挑战。他说：“应对这个挑战我们还是很有信心的。我们现在的目标是，国内500强企业中一半的企业选择我们的供应链方案。为了不断地跟每个行业去推动，我们建立了一个供应链创新实验室，不是做产品的研发，而是做方案的研发，定期找几个主题去研究，会有资深的顾问针对不同的主题来分析行业的发展趋势，供应链体系怎样做会更好。我们把这些累积起来，作为知识库和方法论。”

    在汪忠田心里有一股劲，“大家都知道IT是好东西，但又有多少企业能把它用好？IT对于供应链运作很重要，我们希望能把IT和供应链管理结合起来，帮助国内的企业改变流程。虽然是不容易的事情，但是只要有这样的梦想和追求，就一定要做下去。”