【IT168 技术文章】
当CEO，转型业务部门，还是其他路径？这是CIO们恒热的命题。
CIO Forum 的论坛里，关于CIO的职业生涯成为讨论焦点， 一位IT经理发帖“10年的IT经理如何发展，挑战CEO，或换个行业或换个地方？”也许大多数CIO 们都有着他的困惑——从一个程序员一步步发展为企业的IT负责人，将企业的信息化水平从空白状态建设成为主业务系统都运行良好，为企业发展提供强劲支撑。
可是，巨大的困惑也随之而来，职业生涯的下一步是什么？
在业界流传着一个说法：CIO就是“Career Is Over”的简写，一个貌似调侃的词语，也许正揭示出一个群体的焦虑和思索。正如一家咨询机构做的调查结果显示，现实中的CIO们因为年龄增加、管理经验缺乏以及决策层对企业信息化的重视态度等诸多因素时刻对自己未来的职业发展忧心忡忡。
福建省信息化协会CIO分会秘书长谢磊也听过这个说法，但是他也提供给记者另一个解释，“CIO也可以是Career Is Open”，即事业的新起点。 在他看来，福建省企业信息化整体水平还处在业务整合阶段，因此CIO职业还在起步阶段，这其实也代表了中国普遍的现状。
2008年，谢磊参加了一次由福建省企业信息化主管部门对全省企业的CIO情况摸底调查，这次调查涵盖采矿业、制造业等十大行业的3000多家企业，“ 据调查，仅10.6% 的企业有CIO。”另一个数据也比较“扎眼”，国有、集体、股份合作、有限责任、私营等类型企业认为需要设立CIO的比重均在20% 以下。
“如何帮助更多的、还不知道CIO的企业领导者了解CIO，让即将成为CIO的人群比较容易理解CIO职业发展的路径和可能碰到的问题，通过政府、媒体、厂商、社团的携手形成建立企业CIO制度的长效机制”，在谢磊看来，这是未来CIO职业发展的关键。
窥一斑见全豹，实现职业生涯从“终结”到“开放”的转换，这正是每一个CIO的光荣与梦想，但是，迈向成功的路却并不一帆风顺。
“打开”胸怀拥抱环境
中国知名个在名片上标明CIO，军人出身的中国银联股份公司董事、执行副总裁柴洪峰的职业生涯，应该被写入中国CIO职业规划发展的教科书，作为非常好的的案例来讲述。
让人惊讶的是，面对记者，柴洪峰却首次透露了一个秘密：原来当他多年前从北京军区转业的时候，他的梦想是到一个图书馆工作。但是当时的大学图书馆却都不招转业干部，正好金融招计算机的人才，于是柴洪峰很偶然地进入了金融行业。
柴洪峰的经历，可以写入CIO职业规划教科书
进入了金融领域的柴洪峰敏锐地感觉到“在改革开放大背景下，很多IT应用和重大时机将会在金融领域出现”。事实证明，他的职业路径，几乎就是中国金融业信息化发展和改革的一部编年史：在上世纪90年代初，担任中国外汇交易中心副总裁，设计中国知名代的外汇交易系统，为当时提出的外汇体制改革的战略目标奠定了坚实的基础。之后，柴洪峰受命银行同业拆借中心，率队推出具有中国特色的银行间拆借市场交易系统，促进了我国以IT 为运作平台的银行间市场的迅速发展；2002 年，他又主抓银联信息系统的建设，建设和运营全国统一的银行卡跨行信息交换系统。
柴洪峰将自己的成功原因更多地归于时代的发展，“赶上了建立外汇市场、货币市场和债券市场的时机，再到金卡工程的时机，”但是记者发现，这其实和他一直保持开放的心态密不可分，正如他不经意间话语中流露出的，“从一开始就不是就IT谈IT”。
这种豁达到今天在他身上仍然有鲜明的体现：对于当下IT被当做运维部门的现状，柴洪峰感受非常深，而他也正在积极发起一轮新的改革，即银行信息处理工业化和银联一体化运营。
这种Open的张力也体现在万科副总裁的陈东锋身上，其实在行业中很多熟识他的零售企业老总或总监眼中，陈东锋首先被视为品类管理专家，其次是供应链管理专家，第三才是IT 应用的专家。在宝洁中国工作期间，陈东锋一直被认为是一个熟悉业务，有战略性思维又特别喜欢管理方法研究和创新的人。抛开被很多人熟知的发展经历不说，陈东锋对记者谈的对CIO 成长环境的看法，让人立刻想起那句哲言：心有多大，舞台就有多大。
在他看来，当前在中国整个CIO的信息化大背景，和企业处的市场竞争环境、企业发展阶段和总体管理水平有很大关系。“为什么现在很多CIO觉得不太被重视，他有很多作用没有发挥，他总觉得能做更多，但没有得到足够支持。客观原因还是中国企业的管理问题。”陈东锋冷静地指出，这个问题肯定不只IT 部门有，其他支持性职能部门也有类似情况。“例如，人力资源部门抱怨老板把人力资源当作人事行政部，不重视人力资源的领导力发展、组织结构优化、领导变革、建立学习型组织、建立企业文化等的战略作用；财务部门觉得老板把财务部门当作会计、出纳部门，不重视财务部在战略分析、业务分析、经营管理优化、整体预算等的战略作用。”
陈东锋告诉记者，中国大部分企业还在生存或快速发展阶段，没有达到成熟阶段、需要依靠运营效率和精细化来取胜的阶段，成功还是靠机会、资源优势、创始人的能力，没有到达充分竞争的阶段。所以，管理层现阶段更重视规模扩张、营销手段等马上带来收益的活动，而不是关注提升整体运营效率、发展组织能力(研发、专业能力、流程管理、知识管理、信息化等)来实现规模效益和未来可持续发展的事情。支持部门受到冷落也就不为奇了。但是，他指出，再经历5年、10年，市场进入成熟期、企业规模到达一定规模和复杂度，企业肯定会更重视人才管理、流程管理、信息管理、财务分析等，追求卓越来实现基业长青。事实上已经有一些领先公司开始这么做了，例如，苏宁电器、物美超市、新奥燃气、青岛啤酒等。
在这种情况下，“CIO第一是可以换平台，去更能发挥自己作用的企业”；也可以“说服你的领导，逐步重视信息化工作”，“从局部的信息化成功，逐步证明自己的价值，再扩展发挥作用的业务领域”。这就要求CIO能从CEO角度看问题，对行业理解、战略规划、经营管理状况等深入理解后，明确信息化可以增加商业价值、又具备条件落地之处。“这是我们大部分CIO所欠缺的”。陈东锋说，这个沟通可以从管理层的成员开始，从局部一步步做起来。“你要能看到经营管理的问题或机会的空白点，从整体流程管理、知识管理、业务绩效管理、信息化等不同的角度看业务，要懂别人不懂的，看到别人看不到的，才能被认可。要多学习相关行业的非常好的实践、成功案例，贴近业务，培养关注企业整体思维的习惯。”另外，企业IT部门的专业能力、业务能力和管理能力，也需要时间培养、大力提升。现在大部分企业的IT 部门能力也不适应发展的要求。像精益流程管理、项目管理、知识管理、业务分析、沟通能力、团队合作能力、影响力，要成为“新IT部门”的看家本领。
在开放态度中加速成长
“CIO中大概有30% 是很开放的，我应该属于其中的一员。”广州时代地产集团信息系统部总监周四阳认为。
周四阳的第一份工作是在中国石化集团，“做了几年技术，然后当了信息技术科科长。包括IT规划和外界签合同。除了管信息还管电信电话”，但是，就当大家都在羡慕他的时候，周四阳选择了离开，“因为我觉得那里已经没有土壤给我，不能沉淀。我希望自己能站在更高更远的地方吸取些东西。”
周四阳对职业生涯充满激情和希望
从中石化出来后，周四阳到过两家外企，一家是美国的IT 公司，另外一家是全球著名的手机分销公司，他负责亚太区的信息化工作。
兜兜转转的职业历练，周四阳对CIO的职业路径有着深刻体会。他认为CIO的发展应该分为成长之路和发展之路两个阶段，这样也给所谓的真正CIO一个标准，他用一个称作cue模型的立体坐标系来具体描述自己的看法：x轴是技术能力，y轴是业务能力，z轴是人生成长历程，这样一个量化体系，可以用来评测和衡量一个CIO的定位，比如通过7年~10年的积累，可以首先成为技术专家，然后通过了解完整的业务体系，可以成为专业顾问，而所谓的人生成长历程，则和行业无关，而是管理等综合能力的修炼，通过这样的定位，最终真正的CIO应该具有战略规划能力，拥有规划落地的思想，并保障最终规划落地。
“我不会回到国企。”个性鲜明的周四阳这样对记者表示，虽然现在的工作毫无疑问比在国企辛苦了很多，回忆起来到时代地产的经历，周四阳指出，如果把一个CIO和团队比作种子，那么公司就是土壤，而外界就是环境，在选择土壤时，他的经验是要考虑公司组织架构是否支持，部门是否参与核心运作。
刚来到时代地产不久，周四阳就做出了一个详尽的规划。时代地产总裁听完了汇报，马上就问多长时间能完成，并给予了全力的支持。由此周四阳率领的信息系统部从原来隶属于行政的部门升级成为属于运作管理中心的信息管理中心，人员从3人增加到15人。同时，他还获取了各种资源的支持。“在金融危机背景下，只有我们的预算没有减少”，同时，他还通过强调主管业务部门和业务参与部门的职责以及高层专题调研会议等方式，让老板意识到IT规划是“正确的事”，事实上，仅2008年项目运营系统的建设，时代地产总裁、副总裁就实际参与调研15次。
在具体的工作中，周四阳特别强调“管理+IT”的思路去指导CIO战略思想的落地，他认为只有这样才能解决CIO和信息部门“永远是被告”的情况，实现从被动到主动的转换。通过说服高层和业务部门高管，时代地产的项目主要由业务部门管理，“他们清楚要解决的问题，业务部门是责任人，很多信息化实施通过外包，业务部们负责开会培训发月报”，这样将部门的责任明确，一年之后，随着项目的落实，时代地产的实力正在稳步增强， 从2009年情况来看，运营效率提升20%，运作成本降低了15%。
而谈到未来的发展路径，周四阳透露，自己很快将有机会通过副职轮岗的机会，来熟悉具体的业务部门，进一步积累经验和技能，在他看来，轮岗制度对于CIO的发展是一个很好的制度建设，事实上，这种提升的方式在房地产业内已有先例，中海地产的一位高级副总裁，就是通过轮岗制，从本集团信息管理部门选拔出来的。
周四阳还特别欣赏华为晋升机制中的一条：当你培养了一个可以替代你位置的人，你才能晋升。
应华的独特经历对CIO也许有着特别的启发
说到“开放”，上海国际信托有限公司信息科技部总经理应华的实践是“跨界“管理。走进应华的办公室，最突出的特点是办公桌上摆放着他的两种名片，除了前面的职务，他还担任着该公司理财服务中心的总经理职务，说到自己的“一心二用”，他坦言“IT和市场由一个人来负责，在业内确实非常少见”，而且，这种经历是从他之前在浦发银行工作时就开始了。从1998年开始，他在浦发银行电脑部做国际业务的
程序员，但是在2001年的时候，他意识到自己对营销很感兴趣，于是就开始涉足市场营销，担任托管部的市场工作，同时兼任托管部信息科技部门的总监，后来，甚至当他到新成立的浦发银行的期货结算部担任总监助理，负责市场的业务时，应华还要跨部门兼任托管部信息科技部门的总监。
这个34岁的IT 负责人坦言，从市场的角度来看IT，很多事情不会推诿，所以这种“分裂”在他看来相得益彰，“所以我和客户谈的时候可以谈到非常的细节”，同时，他也不会贸然答应客户的需求，而是根据系统的可能性，务实地和客户接触。也许正是这种优势，让他做起市场来如鱼得水，当别人都比较发愁，把指标当做压力的时候，应华每年总是能超额完成，“每年的直销达到60亿元”，难怪很多浦发银行的高层就这样对应华说，“你是做IT的好手，但你也是为营销而生的”。
其实，从2003年开始担任技术总监之后，应华就有意识地进行战略方向性的管理，而不是纠结于技术，这样让他有精力做更多的业务，这也难怪在应华看来，CIO特别容易走到COO，不过，这个年轻人的梦想，依然是当一个专职的市场总监。
独立CIO的发展路径
和以前的忙碌相比，赵春雨现在轻松了很多。此前他曾经在光明乳业、达芙妮、神威药业等多家企业担任CIO，而他现在的身份，也许是中国知名位独立CIO，“每个月可能工作10天，平时我喜欢种种花和菜，”穿着一身休闲服装的赵春雨神态轻松地对记者说。
细数赵春雨的职业历史需要花上一点时间，这个计算机化学比较专业毕业的研究生，很早就开始开发软件，进行横向联合，这也让他在1995 年的第一份工作中担任日资化妆品企业的电脑科长时，显得得心应手。他第一天上班，日本籍的财务部长就把一箱子的管理软件说明书放在他的桌子下，说这就是你的办公桌，你赶紧把软件装起来给公司用吧。
赵春雨印象深刻的另一点是当时和同行交流很困难，“人都找不到”，他回忆说自己去交大读书连书都找不到，讲课都是纯理论的。“那时查资料很难，我专门在上海图书馆办了卡，也借不到”。而这份历时5 年的工作，在他看来是让他了解了日本人精细的工作作风和管理理念。
随后赵春雨迎来了自己人生历程中一个重大的机遇。2000年，因为有实际的开发经验，赵春雨来到光明乳业，遇到了他后来总结的“一个好领导，一个好环境，一个好项目”。他现在还记得当时自己做战略规划介绍时的盛况：所有的总部领导都会来听他做报告，“这样一个对话机制我觉得很好”。在一年内，赵春雨也坐上了直升飞机，历任主管、经理、高级经理和总监。
但是之后，赵春雨就遇到了职业瓶颈。一来，当时他觉得光明在未来3年~5年内信息化不会有重大突破，项目2003年已经完成，运行得很平稳；2004年把数据仓库做好了，就没有什么事情可做了，“我在办公室每周待两个半天，我的手下每个人都独当一面。”更重要的是，赵春雨发现光明乳业内部的框架太强硬，自己突破不了，“光明要求一专多能，很少轮岗，而且光明的业务做得很残酷，外人过去肯定做不了”。事实上，他本来想去事业部做一个总经理，然后回来再做副总裁，但很快这个希望就彻底从心里消失了。在他看来，光明乳业的部门之间专业化壁垒太强，同时也缺乏职位创新的竞争机制。
赵春雨的轻松来自于向独立CIO转移的人生战略调整
但是在光明乳业，赵春雨也学到了很多东西，包括国际化的系统开发经验，关键指标控制和人才培养体系。而更有感触的是，他认为光明乳业让他明白“办公室政治”的重要，这是指传统政治和哲学的延伸，“做CIO是一定要掌握的，办公室政治问题是一切工作的生命线，战略和策略是业务工作的灵魂。”
在这之后，为了近距离接触一个企业，全面了解企业经营管理，同时也是为了锻炼英语能力，赵春雨进入了高速增长的达芙妮，在这里，他用一个月“摸清它们所有的问题写了报告”，半年之后，赵春雨解决了报告里提到的问题，还帮助达芙妮建立了专业的物流系统。在工作同时，他系统地学习了消费者定位、产品市场等方面的知识。
不过，赵春雨之后又进入了神威药业，驱动力是什么？
在到神威药业之前，赵春雨看了他们的报表，“纯利润在35%以上，我准备去看看为什么这么赚钱”，在他看来，“自己在技术方面已经做到头了，没有什么新突破”，在神威主要是学习成本控制，通过成本精细管理和企业内部药品流向管理，真正从商业模式角度思考药品全流通运营简况。从信息化的观点来看，把它完全实施在商业职能和数据仓库里。
在离开神威之后，有着丰富积累的赵春雨，开始了自己的独立CIO生涯，用他的话说，就是在“总裁和信息总监间架了一个桥梁，同时把外面的经验介绍给他们，使他们上项目顺利一些，”同时，他也开始讲授培养CIO的课程，并且总结出了成熟的路径。
其实，让赵春雨感受最深的，他认为是这两年成为CIO职业发展的拐点，“过去CIO眼睛朝内看，这两年朝外看”，他认为信息部门变成对外的部门，会超越销售和市场部门。“CIO做透做全的时期已经过去了”，这两年来CIO应该看到不管供应链还是消费者，都需要清晰地了解市场和销售。“一旦将思维转换到这上面，就有了做CEO的潜质。”
赵春雨指出，这种趋势的标志，是现在最热门的互联网。企业已经变成互联网的一个结点，内部系统变成结点，CIO不得不关注和外界的交换。他对记者透露，目前正在筹备一家电子商务的公司，自己来做CEO。在他看来，“在未来几年之内，所有的CIO都会成为互联网上的CEO。这条路是所有在IT里有商业天分的人非常好的的通路”。
袁迈克的独立CIO经历将给他带来新的机会和挑战
记者在上海也见到了独立的袁迈克，他坦言一路来在不同制度的企业，不同环境下感悟很多。他原来在跨国公司汤姆逊担任中国区CIO，“从10年前汤姆逊在中国投资设立合资公司起，一直担任信息化的一把手，从零开始趟出一条路。”汤姆逊之前袁迈克在IBM、INFORMIX 等技术提供商、以及新加坡航空公司工作过，从汤姆逊出来后，他曾经到一家中国高科技创业公司担任CIO。这个经历使他领悟到，做IT 管理，视野开阔的职位，就是到有规模公司做CIO，“因为公司平台足够大，也有客观的业务需求，你有能力去施展，能为企业带来实实在在的好处与投资收益，能得到业务部门的认可。CIO有管理职责、权利发挥，有预算投资，可以把各种技术融合起来，这是我觉得做CIO的过瘾之处与魅力所在。”
但是，因为“行业的发展，能够预见到的投资都看到了”，“还是希望能做些挑战与大事”的袁迈克最终选择了离开汤姆逊。在他看来，这个工作从某种程度上讲是比较特殊的技术行业，和投资、建设、扩展、维护有一定关系，到了系统成熟，维护更新阶段就会不被人容易认可，寂寂无闻。袁迈克认为CIO的价值其实和企业对IT的依赖是相辅相成的。
在做独立CIO时期，袁迈克有机会拜访了很多大小企业，包括许多民营企业的管理与运营。他指出“企业老板管理观念有待提高，要正确理解管理与信息化的关系，不能急功近利。信息化的投资，要与企业战略、管理和业务流程调整相符。这方面，有许多针对企业高层的教育与咨询工作要做。” 而这也许正给他的独立CIO之路留下了大量的机会。
从CIO到CEO，需要练就平衡术，在IT和企业运营之间找到完美结合点。
1999年，大学刚刚毕业的高鸿波来到铜牛集团做计算机维护工作的时候没有想过，10年后的自己会是一家一级法人公司的总经理。
铜牛集团是家“老字号”企业，目前旗下有12家控股子公司。北京铜牛信息科技有限公司就是其中的一家。之前信息化部门名称一路变化着，高鸿波的职位也从工程师到信息中心主任，到信息中心主任兼投资发展部部长，最后到信息科技有限公司的总经理。
为了提高员工待遇、留住核心员工，成立信息科技公司成了高鸿波的选择。在这个过程中，高鸿波认为集团领导给予体制上的支持是先决条件，而这自然也是信息化逐步得到认同的原因。
回想起从CIO到CEO的转型，高鸿波认为内部机制、外在环境以及员工自身素质几种条件综合起来促成了铜牛信息科技公司的发展。
对于泛华保险服务集团的CIO金锋来说，他的CIO和COO双重身份，使得他能从企业运营的视角去理解IT和做决策。
尽管金锋常常面临两种角色带来的冲突，但他也承认这两个职务有着天然的内在联系。这是因为IT部门和业务部门之间常见的问题中，有一些是由于组织隔阂、沟通隔阂而产生的问题，可以由主管者进行超越部门层面的协调。比如“坐下来大家从对方的角度去想一想谈一谈，从换位为协调者的角度想想，从企业的发展方向上思考问题”。
谈到职位设置的初衷，金锋认为是因为集团在发展中意识到IT是促动企业发展的根本，所以在他担任CIO后不到一年的时间内又任命他为COO。而这一改变，让金锋有了全局的视角，可以换个角度去思考IT建设。
那么CIO的未来又在哪里？成为CXO或者CIO++？ CIO兼COO可能是一个方向。金锋曾经认为自己在新华人寿当CIO是CIO职业的高峰：自己管理的团队是全公司最大的，每年都有充足的预算，自己也曾获两次优秀CIO奖项。但现在看来，对于好的CIO而言，好的团队和充分的预算很重要，但不尽于此。作为CIO，往往不能涉猎公司财务和战略层面上的问题。CIO必须走出来，看到公司外部竞争环境、资本市场的变化。这样反观IT建设，可以考察基础架构是否适合企业发展、IT预算在整个公司成本中的比重，更好地思考IT 能为企业盈利、企业持续发展带来什么，这才是IT真正的价值，这也是CIO的价值。
和中国的CIO们相比，国外CIO们似乎更热衷于将本职工作进行到底。
早上6点起床去健身房锻炼身体，9点处理邮件和电话，10点跟进项目，写书稿或者演讲稿，下午搬着笔记本电脑去附近的咖啡馆会见朋友或是和客户谈生意。有时会在城市间飞来飞去，有时也会独自在密歇根湖畔参悟道家玄妙。这就是Michael Hugos 的“放养”生活。他是一位在美国芝加哥工作和生活的独立CIO。
另一位老兄就不同了。5年前在帮助索尼公司解决了一个燃眉之急后，Adrian Hass接受了对方的邀请，来到东京担任索尼的全球CIO，负责索尼全球IT战略制定，包括IT 架构、通信、应用软件架构、信息科技服务以及信息安全等事务。两年前他被提为执行副总裁。与前者相比，他的职业生涯似乎将终生打上索尼的烙印。
但是，不管如何不同，在记者看来，他们都有一个共同点，就是并不热衷于从CIO往更高层走，他们更热衷于将IT进行到底，无论身在哪个行业，哪个公司。
放养化生活
“独立”之前，Michael 是美国网络服务公司的CIO，在任期间主要负责建立公司的供应链和电子商务系统，系统建好之后使公司获得了长足的成长。他把自己的一些收获写下来，攒成了他的第一本书《供应链管理精要》。后来公司管理层希望他精简IT部门的人员和预算，他也感到在职期间写书会影响工作，于是想到了淡出。他开始着手培养自己的接班人。有一次外包服务商Unisys 公司请他去八个城市做敏捷商务方面的演讲。在巡回演讲中他发现自己的专长不仅得到了认可还有着巨大的市场需求，于是他决定辞职专职做独立IT咨询。
作为独立CIO，Michael 的主要工作内容包括写书、演讲、和给其他公司提供敏捷IT和供应链的咨询服务。他认为这三者构成一种螺旋式上升，有了想法写成书，通过演讲传播给更多人和企业，在做咨询的过程中将自己的想法进行实践，然后获得更多新知识，然后再写成文??如此往复，不断积累，这样Michael能在自己熟悉的零售、分销和制造领域给客户带去非常先进的解决方案。
美国CIO的传统路线就是从技术发家或者从做咨询开始。但近10年来也有非技术出身的CIO了。不过，在美国越来越多的CIO倾向于独立工作，这可能和近些年美国很多企业在重组或裁员有关。在职业生涯规划上，美国有专门的机构和组织可以为CIO们提供职业上的咨询，比如美国信息管理协会(SIMNET)和CIO 杂志。
想成为一名成功的独立CIO需要多年的积累。Michael 建议最好是先在企业里做到CIO 级别，再专注自己感兴趣的领域，多累积经验，然后开拓广泛的人脉，建立良好的信誉。当然也离不开家人的理解和全力支持。
Michael是个典型的技术论者，“技术的变化日新月异，如果企业不能很好地利用，他们就无法保持长久的竞争力。在当前，IT不是用来省钱的，而是挣钱的。”用自己擅长的技术知识帮助其他企业实践非常好的方案是Michael 立志做独立CIO的原动力。他的终极职业目标是成为一名IT技术导师，辅佐企业选择最契合他们自身需求的技术，并帮助他们实现商业上的价值。
Michael还透露，尽管受到经济危机的影响，4年独立CIO生涯还是给他带来了比做公司CIO更丰厚的收入。“最重要的是我能找到乐趣，而且对自己的工作感到非常自豪。”
不断挑战新高度
Adrian 16岁时每周五在IBM打工12小时，耳濡目染之下他开始对技术产生了浓厚的兴趣。“也正是这段经历照亮了我后来的人生道路。”他说。之后Adrian在军队、咨询公司和跨国公司里摸爬滚打了20年，练就了一身应付各种难题的本领。
Adrian不仅做好自己的工作，也主动承担了很多“额外”的事情
今年初，Adrian所在的全球IT部门从索尼集团分离出来与Tata公司成立全球信息技术服务公司(GITS)，为所有索尼子公司提供全球化的信息咨询服务。作为执行副总裁，他负责推动项目执行，同时他也能接触公司业务，在公司非技术的事务中享有发言权，用技术打造公司未来的价值目标。
要从CIO向CEO 或同级高管发展，Adrian认为领导才能是关键。他建议CIO们不要总呆在技术的真空世界里。可以去读个管理学位，也可以把你的部门当成一个独立的业务部门，想想你是否能做好这个部门CEO应该做的事情。Adrian相信，教会CIO做管理肯定要比教会CEO做技术容易得多。
他还强调把CIO钻研技术的精神用来钻研业务。多和C-level的主管沟通，去理解他们的工作职责以及公司的运营。Adrian认为这就像开车一样，虽然每天你从A 地开到B地，但如果没有打开引擎盖你是不会了解到车子的结构和工作原理。所以努力钻研、钻研、再钻研。
经常在世界各国飞来飞去，Adrian说，在欧洲和亚洲，大多数CIO都是沿袭经理——总监——总裁这样的发展路线。他们一生都呆在自己熟悉的行业，很忠于公司。但在美国这可能是上世纪90年代的事了。现在，美国的CIO没有明确而固定的职业发展轨迹，从一个行业跳到另外一个行业比比皆是，各种路线都有。这并不奇怪，因为美国本身就是很复杂的一个经济体，每天都有无数的变化。不过在美国从CIO成功转型CEO的似乎很少，因为CIO们通常都被认为不具备商业头脑。
Adrian并不在乎自己到底是什么头衔，或者做出了多少成绩，他更关心自己还能再多做些什么。他还喜欢像八爪鱼一样不断接触各种事情。不过最重要的是找到自己喜欢做的事情，并勤奋工作。这就是他的成功秘诀。
Adrian说等这次假期结束回公司上班时，他会把COO的工作也放到自己的职责范围内，为公司的运营贡献自己的才智。他总是期待有更多的挑战，而这些经历也将会把他推向新的高度。
福建省信息协会CIO分会秘书长 谢磊
CIO的进阶
从CIO职业发展的层次上来看分为IT主管、准CIO、CIO、CIO++ 等阶段。
他们往往出现在小企业或是信息化刚刚起步的中型企业当中，职位一般是设在企管部、技术中心或是财务部下面的网管或IT负责人，企业并没有设立专门的信息部门。IT主管没有被业务部门当作“自己人”。
准CIO阶段
企业信息化进入到控制阶段以后，企业设立的IT部门人员并不多，关注技术多于业务，业务部门离不开IT部门的支持，但业务部门要用什么软件或系统并不会同IT 部门商量。业务部门与IT部门的关系是不错，就像我对你好，但不一定是要对你负责的“女朋友”。
信息主管(CIO)阶段
信息部门面对企业日益复杂和庞大的ICT基础设施与各类信息系统，建立起了一批专业的IT部门人才队伍，“卖房子、搞装修”，业务部门和IT部门需要多商量，毕竟是一家人了。
CIO++阶段
CIO开始考虑信息化如何为决策支持提供支持，如何保证现有数据源的规范化、有效性和及时性，如何规划引入和实施商业智能项目摆在了议事日程；CIO开始对新的信息化应用或系统项目的优先级进行排序，也可以根据自身能力与企业资源，关注IT项目的TOC总体拥有成本、IT服务管理、IT投资回报与IT治理等新课题；CIO++真正成为了信息化的“当家人”还要加强领导力和管理能力的学习。
中山大学管理学院副院长、教授 谢康
CIO职业发展的十条路径
根据创位、创业、创新渐进的逻辑层次，CIO的职业发展可归纳为以下十条路径：
1. 皈依正果
从准CIO发展到真正进入公司的战略决策层，从单纯的IT项目实施到指挥IT成为企业战略的核心力量之一，CIO升华成为全面意义上的CIO。
2. 步步高升
从局部CIO，到大区CIO，再到全球的CIO的这一职业发展过程可以理解为“内联升”型。这一类型通常也源于企业规模的不断扩张，IT作为固化管理模式、复制企业优秀经验的工具在规模效应的过程中有着不可忽视的支持价值。
3. 洋为中用
有抱负、勇于自我创新的跨国企业驻中国区CIO，走向中国的本土企业，从一个跨国公司的CIO到中国公司CIO，从而形成“洋为中用”的职业发展模式，用丰富的信息化服务经验为中国企业服务。
4. 智囊服务
由于CIO在中国区的信息化建设卓有成效，被跨国公司派到世界各地宣传经验，将以IT为基础的企业优秀管理经验引入到企业重点发展的市场管理中。
5. 勇挑大梁
战略地位的倾斜激励着部分CIO选择了从非核心部门走向核心部门，到战略部门一路担负起重要的工作使命，其肩上的担子也有了本质的改变，体现了CIO高超的个人能力和为企业发展而自我奉献的责任心。
6. 破茧新生
企业的IT团队在CIO的领导下具备了独立于企业进行团队管理的资质，由此，部分企业的信息化部门独立出来成为新的公司，专业从事IT价值服务，CIO在这一过程中实现了从职业经理人到创业者的转变。
7. 甲方乙方
对于部分CIO而言，他们选择了从甲方走向乙方，从企业进入信息技术和服务提供商的领域，从而认识到更多企业信息化管理的模式。
8. 投笔从戎
将企业的信息化管理经验从企业引入政府等事业机关成就了这一职业选择。政府在引领信息化工作中往往需要有优秀实践经验的带头人。
9 . 自立门户
对于自由观念更强的CIO在带领企业信息化建设取得阶段性成果后，也可能选择成为独立CIO，凭借自己丰富的技术和经验提供独立的信息化咨询和服务。
10. 立地成佛
在两化融合的背景下，以“鼠标”再造“水泥”形成的“鼠标+ 水泥”模式是“立地成佛”型CIO利用新的技术和信息化手段，创新型的推动公司的创新和集约型发展的职业生涯核心。选择这一职业生涯规划类型的CIO在推动企业流程再造、流程创新的同时，自己作为推动IT 应用的创新者，自己的人生价值也发生变化。
