【IT168 技术文章】

    当组织经历过第三个层次——单一方法后，形成了自己的项目管理方法。但是其方法会受到组织内部的能力和视野的限制。从发展的角度考虑，需要与业界的优秀企业进行比较，借鉴其它优秀企业的做法来改进自己的方法，最终使企业获得升华。这就是今天要谈的基准比较。

    基准比较是一个不断将组织中的项目管理实践与业界优秀企业的实践相比较的过程。它的目标是获得信息以改善组织的绩效。通过基准比较获得的信息，可用于帮助改善组织的项目管理过程以及执行这些过程的方法，同时也可以增强组织在市场上的竞争力。它是一个持续性的分析和评估工作。

    首先应该决定对什么因素进行比较。这里最好是选择那些与组织的业务成功发展息息相关的几个关键因素。例如：对于IT企业，在实施项目管理的过程中，成本控制、变更控制、知识管理可能对于组织的成功起着关键性的作用，因此可以选择这几项因素进行比较。

    然后是获得信息。这一步相对容易一些，但仍然需要较多的努力。有些渴望得到的信息却可能是无法获得的，因为拥有这些信息的组织将之视为自己独占的专利。同时识别用来比较的基准目标公司也可能并不像想象的那么容易。

    项目管理基准比较可以通过调查、征求意见表、出席项目管理及专题讨论会来完成。个人关系也可以提供有价值的信息。

    基准比较有一个“行动守则”：保持基准比较过程合法；不违反保密规则；分享信息是一条双行道；愿意在保密表格上签字；未经书面批准，不得向第三方公开收到的任何信息；强调指导方针和检查表，但避免要求那些高度敏感的表格。

    只有当组织愿意进行变革时才可进行基准比较。变革必须成为包含评价、适用性和风险管理在内的结构化过程的一部分。基准比较是项目管理战略规划过程的一个组成部分，它可以产生即将付诸实施的行动计划。

    标志性特点是什么？

    在本层次中，组织意识到它的现有方法是可以改进的。其复杂性在于需要弄清楚如何才能获得这种改进。对于那些项目主导型的公司，持续改进是维持或者增强竞争优势的一个手段。通过持续的基准比较，可以最好地完成持续改进。公司必须决定以谁为基准以及需要比较哪些内容。

    第四个层次的标志性特点为：组织必须为项目管理建立一个项目办公室或者一个优化中心（即项目管理方法改进的推动者）。这是组织内部项目管理知识的集散地。

    项目办公室或者优化中心必须致力于项目管理改进过程。这项工作通常由全职的专门人员来完成。

    做基准比较，既要针对类似的行业，又要针对不同的行业。同时，组织应当既实施定量的基准比较，又实施定性的基准比较。定量的基准比较可以分析过程及方法，而定性的基准比较着眼于项目管理应用。

    项目办公室与优化中心

    当达到第四个层次后，整个组织赞成并支持项目管理。项目管理知识被看作是公司生存的根本。为了集中项目管理知识，组织会为项目管理创建了项目办公室或优化中心。

    项目办公室和优化中心的共同之处包括：成为项目管理战略规划的焦点；致力于项目管理基准比较；致力于持续改进；为没有经验的项目经理提供指导；建立经验教训中央数据库；成为一条解决问题的“热线”；生成项目管理标准的部门；成为集中规划和控制活动的中心；成为集中成本控制和报告的中心；帮助人力资源部门建立项目管理职业发展道路；帮助人力资源部门开发项目管理系列课程；分享项目管理方法和经验。

    上面所提到是项目办公室与优化中心共性的东西，但是二者还是有根本的区别，二者的比较如下表所示。

    基准比较机会

    根据历史的观点，基准比较可以通过两种方法来完成：竞争力基准比较和过程基准比较。竞争力基准比较集中在可交付成果以及定量的关键成功因素。过程基准比较聚焦于过程绩效和功能。过程基准比较与项目管理关系最密切。为了简化问题，这里只考虑过程改进基准比较。

    过程改进基准比较分成定量的过程改进机会和定性的过程改进机会。

    下图中显示了定量的过程改进机会，它以综合机会带来的效率的提高为中心。在图中选定的5个主要领域，就是项目管理成熟度模型(PMMM)第三个层次中所描述的5个综合过程。

    定性的过程改进机会，以在企业文化中的应用及企业文化的未来变革为中心。定性的过程改进活动包括以下几个方面：

    （1）公司接受。它包括让整个组织接受项目管理的单一方法。为了达到这一目标，组织应该增加现有用户对项目管理的使用和支持，并吸引那些一直在为项目管理设置阻力的内部用户。但不提倡建立多个方法，因为它可能造成更多的项目管理局部利益。所以组织可以通过比较多个方法的附加成本来阻止平行方法的建立，或者强调使用一个方法给公司带来的当前和未来利益。

    （2）综合过程。这是对单一方法可被进一步提高的一种认可。可以通过把现有过程综合为单一方法，然后改进单一方法来实现综合过程。通常，它包括诸如资金预算、可行性研究、成本／收益分析以及投资回报分析等业务过程。项目

    （3）改进的基准比较。每个人都倾向于以本行业内的最好公司为基准进行比较，但以不同行业为基准进行比较，可能也是同样有效的。

    （4）软件升级。组织可以根据需要购买市面上供应的软件包成品，还可以根据自己的需要进行软件的定制。

    阻力的来源
   
    由于在第三个层次中建立的方法是在公司内部开发的，在实施基准比较时，可能会受到方法的原设计者的阻碍，例如：通常可能会出现“这不是发明”或者“它对我们不适用”等抗拒变革的借口。而另一种常见阻力的形式则可能是诸如“我们已经以错误的行业为基准进行了比较”这类的论调。

    通常来说，人们天生害怕变化。而基准比较使人们有可能看到意料不到的结果，因此产生了对基准比较审慎的赞成和支持。但是随着时间的发展，所有人都会意识到，基准比较是公司生存的必要条件。 

    衡量升级的标准

    为了从本层次升级到下一个层次，组织需要完成4项关键的活动：首先创建一个致力于基准比较的组织；其次开发一个项目管理基准比较的过程；第三决定比较什么以及以谁为基准；最后承认基准比较的好处。

    一般情况下，由于组织已经接受了第三层次单一方法的理念，因此基本上可以肯定雇员们是可以接受变革的。因而，这样看来，成功完成第四个层次的难度较低。

    评估方法

    通过一系列的评估题目，测试组织是否在实施基准比较，以及是在强调定量的基准比较还是定性的基准比较。通过测试的结果就可以分析组织进行基准比较的执行结果。