【IT168 技术文章】
时间，既意味着机会，又意味着成本。进度的加快，很大程度上直接表现为生产力的提高。一个电厂的建设项目，能提早一天发电，就意味着能提前一天支付贷款的利息，还意味着能提前一天收取电力的利润；一个客户关系信息系统项目，提前一天投入使用，就意味着客户能更便利地享受产品和服务，从而对我们产生比竞争对手更加良好的预期，带来更多的利润。因而，一个项目能否在预定的时间里完成，就成为项目管理所要追求的重要目标之一。
由于制定进度计划的工具主要是甘特图和网络图（包括cpm/ pert ，关键路径法和计划评审技术） ，所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图，而对其他影响项目进度的因素反而忽视了。许多项目经理出现了不学项目管理，还有很多解决的办法，学了项目管理，反而只知甘特图和网络图的局面。甘特图和网络图等工具是项目时间管理的硬技巧，容易被接受和应用，而项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等软技巧就容易被大家忽视，而这些软技巧所起到的作用是非常大的。本文就试图从这些方面来探讨影响项目进度的若干软因素。
一、进度应与项目范围、成本、质量、采购协调
美国项目管理学会（pmi） 的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识体系：项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中，项目整体管理从本质上讲，就是从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标，以项目各专项管理的协调和统一为主要内容，所开展的综合性管理过程。
我们开展项目管理就要有项目管理的观念，就要有项目各要素、项目各专项管理进行综合、协调和集成的观念。
首先，项目范围会影响项目进度。一般来讲（指假设其他要素不变，下同） ，项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长；反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。那么，如果我们项目进度很紧张，或者进度拖延非常严重，我们就可以考虑与客户讨论，是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度就能得到有效的缩短。
同样地，项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然，进度与成本不是线性替代关系，成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。
最后，如果项目不能按进度完成，可以考虑有些原定项目组内部自己完成任务是否可以外包出去，这就是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。当然，采用分包，有时会增大项目的风险，特别是供应商未经过认真评估时。
从上面的论述可以知道，缩小项目范围、降低项目质量、借用采购资源的分包，以及追加项目成本都可以有效地缩短项目的进度。对于进度是第一约束的项目，上述专项管理之间协调的观念是非常重要的。显然，在考虑进度缩减时，可以整体考虑上述各专项管理之间协调，也即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本。当然，其中的“部分任务”是需要项目组认真分析的。
二、正确的需求调研方法有助于加快进度
不管哪类项目，在立项之初，都需要对项目最终用户的需求作充分的调研和分析。很多项目组一想到需求调研，就马上想到与用户访谈。并且项目一开始，就开始与用户进行面对面的访谈。 但是访谈作为项目组采用的第一种方法并不好。
一般来讲，项目承建方不一定十分了解用户的业务术语，这一点在信息化项目中尤为普遍。这样，在访谈的过程中，用户讲到的一些术语有可能被忽略，因为问得太多了，给用户的感觉不好。但这些术语并没有得到解决，怎么办呢？ 只好开始第二次调研，回过头来问前面提到的术语。有的项目组这个过程可能会重复两三遍。这时，用户的信赖感会下降，用户会认为这么简单的问题还需要问几次？ 因为某些术语可能确实是用户行业中的基本术语。这种情况下，差旅费、顾问费等调研成本不断增加，项目的调研时间也相应拉长，而客户的信赖感和配合程度逐渐降低。显然，一上来就采取访谈用户的办法是不明智的。
正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍，开始文献调研。在阅读文献的过程中，对方的一些基本业务术语就能够搞清楚，并且对用户的业务流程有一个初步的认识。
其次，如果需要的话，请用户带领项目组参观用户现场的业务流程，从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节建立感性认识。
第三，在此基础上，可以根据文献调查和实地考察中发现的问题，有针对性地列出访谈大纲，与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会很高，用户也会因为项目组提到的问题很专业很有针对性，从而产生较强的信赖感。
有的项目组访谈完后就认为得到了用户的真实、完整的需求，就开始进行项目的设计了。事实上，有些项目比较敏感，由于访谈的结果是要纪录的，用户为了回避自己的“风险”，会按照“官方”的口径讲话，这样，需求就可能被扭曲，项目推进过程中的风险也就种下了。正确的方法应该是接着访谈继续进行第四项，发放无记名需求调查表。由于是无记名的，一般都能收集到较真实的需求信息。
最后，由于访谈是单个进行或按部门进行的，每个具体的用户或部门对于自己的业务非常清楚，而对于与其他岗位、其他部门的业务“接口”和联系就不清楚。这时，一定要请用户的高层业务主管作一个用户企业的全面业务报告，这个报告应该是总括性的，既能使项目组看到用户业务的全貌，也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。
从上面的论述可知，正确的需求调研方法既可以了解到真实、完整的用户需求信息，也可以确立客户的信心，节约项目的成本，大大缩短项目的调研时间。这就是为什么有的项目组花三个月甚至半年也没有将需求调研清楚，而掌握了正确的方法的项目组可能一个月就得到了高质量的需求。调研时间缩短了，设计、实施的时间就比较富裕了。如果调研时间拉得很长，甘特图、网络图再有威力，恐怕也缩短不了那么多的进度！ 我们可以用数字来说明。假设一个项目总工期为12 个月。如果我们需求调研就花了3 个月，那实际上设计阶段和实施阶段只有9 个月了。而如果我们只花1 个月时间调研，那实际上设计阶段和实施阶段就延长至11 个月了。很显然，要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出2 个月的有效时间，那是很难的。
三、缩短团队组建与磨合时间有助于加快进度
任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，项目团队一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。
在组建阶段（又叫形成阶段） ，项目组成员从各个方面抽调或招募而来，每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？ 其他团队成员的技术、人品都怎么样？ 每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，担心他们在项目中的角色是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。
进入磨合阶段（又叫震荡阶段） ，项目成员们开始运用技能着手执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如，任务比预计的更繁重或更困难，成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。工作过程中，每个成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生了更多的疑问。震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。
经受了磨合阶段的考验后，项目团队就进入了发展的正规阶段（又叫规范阶段） .团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，项目规程也得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动或工作承包的负责人，团队的凝聚力开始形成，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。
正规阶段的下一个阶段是表现阶段（又叫实干阶段） .这时，项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高，他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权，如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。 随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。
随着所有项目任务的完成，项目团队进入解散阶段（又叫消亡阶段） ，项目团队成员面临着重新的分配。
在上述五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲，一定要清楚，真正作工作的阶段是正规和表现阶段。因而，项目经理的重要职责就是使项目团队的组建和磨合的阶段耗时尽量短，这样，对于一个项目总进度已经确定的项目，团队组建和磨合阶段耗时越短，项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长，项目团队在布置任务和执行任务时就更加从容。为使项目团队组建阶段的时间缩短，项目经理一定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处，公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样，公开的信息就构成一项重要的激励———信息激励，团队意识就会加快形成。
为使项目团队磨合阶段的时间缩短，在这个阶段，项目经理要引导所有成员参与到项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来，同时要允许成员表达他们所关注的问题。这样，主动的参与对成员来讲就构成一项重要的激励———参与激励，团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作，团队意识就能得到进一步强化。
我们可以举一个例子来说明。假设一个项目总工期为12 个月。如果我们团队组建就花了3 个月，再磨合1 个月。那实际上正规阶段和表现阶段只有不到8 个月了。而如果我们团队组建只花了0. 5 个月，再磨合0. 5 个月。那正规阶段和表现阶段就延长至11 个月了。很显然，要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出3 个月的有效时间，那真是太难了。
众所周知，2008 年7 、8 月间将在北京举办第29 届夏季奥运会，我们中国是2001 年7 月13 日申奥成功的。根据国际奥委会规定，所有奥运会比赛场馆都必须进行一年的单项比赛。那就是说，2007 年7 月前所有场馆、设施必须竣工。而场馆中的信息系统和通信网络一般都有半年的试运行期，显然，奥运会场馆建设这个大项目（ program：项目群，由一系列项目———project 组成） 的建设起止时间是2001 年7 月～2006 年12 月，共五年半的总工期。因此，作为陈述北京2008 年奥运会竞赛总体构想的北京奥申委体育主任楼大鹏，表示北京将在2006 年底完成体育场馆建设。然而，第二十九届奥委会组委会是什么时间组建的？ 是2001 年12 月13 日组委会主席、北京市市长刘淇在成立仪式上表示，北京奥运会组委会是组织、管理、实施第二十九届奥运会筹备工作的专门机构。也就是说，项目团队的组建时间花了半年时间。笔者写作该文时，已经是2003 年年中了，不少场馆还在招标阶段。实际建设时间还是比较紧张的。
综上所述，采用正确的方法、正确的思路进行项目管理，就能有效地缩短项目进度，提高项目团队的生产力。事实上，除上述三大因素之外，影响项目进度的因素还有很多，比如项目成员个人时间管理的好坏，项目团队的工作风格是否统一等等。试想，如果项目成员连个人时间都管理不好，整个项目的进度还有保证吗？ 如果每个人的工作风格都不统一，需要在每个人工作完成后再来统一风格，甚至推倒重来，那么既会大大延长项目的工期，又会增大项目开支。正确的做法是科学地管理个人时间、在项目之初就统一工作风格或工作模板。由于篇幅所限，就不再赘述。
