【IT168 技术文章】

    在《虚拟项目管理：虚拟项目团队存在的问题》一文中，笔者（编者注：CSAI顾问团首席顾问张友生博士）指出了虚拟项目团队这种组织形式所存在的一些问题，这些问题可以说是与虚拟形式形影相随的。也就是说，这些缺陷都是“与生俱来”的，只能通过有效的方法去弥补。那么，什么方法是有效的呢？根据近年来在虚拟项目管理方面的实践，笔者认为可以采取以下措施。

    第一，增强集体认同感，提高团队凝聚力

    在建立团队之初，就应该通过各种网络交流手段让项目成员清晰地了解项目团队的目标、宗旨和愿景，使成员尽快融入团队并适应团队分配的工作任务。这样，就容易增加团队成员的集体认同感。信任是虚拟项目团队组建的文化基础，也是项目成功运行的润滑剂。这种信任建立在对目标的信任、对成员的信任的基础上。它既包括对项目成员文化背景差异、技能、知识的接受、认可和尊重，也包括对成员知识成果的尊重和保护。“互利互惠，实现多赢”是虚拟项目团队组建的利益基础，也是项目资源供应的动力源泉，只有通过互利互惠的机制把团队成员“捆”在一起，才能使项目保持现实的生命力。

    第二，制订团队规范，做好冲突管理

    常言道，没有规矩不成方圆。任何项目团队都有自己的“规矩”，虚拟项目团队也不例外。在虚拟项目团队的组建阶段，就应该制定清晰的规范和协议，不仅要使团队成员清楚地知道其工作职责，而且还要使其清楚地知道项目完成后，自己能够分享的成果，以及成员之间的制约关系。因此，应该建立能够有效运行的团队规范机制，使项目顺利地完成。同时，在虚拟项目团队发生冲突时，这些规范和协议能够充当调节器的作用，减轻冲突所造成的震荡。

    第三，建立绩效评估体系，采取反馈评价模式

    由于虚拟项目团队的成员分散于不同的地域，而且在项目开展期间似乎不归属于任何组织，这使得传统的绩效评估方法难以适用。因此，对虚拟项目团队的绩效评估既要考虑对团队整体层面的评估，也要考虑对团队成员和团队领导者个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估，也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层的评估，也要有同事、相关项目干系人的评估，还要有自我评估。这些评估的不同维度都是不可偏废的，而是要建立完善的绩效评估体系。虚拟项目团队的评估体系应该综合运用各种新型的绩效评估方法，采取360度反馈评价模式，并通过可视化的方式将评估结果有效地传达给团队成员。

    第四，加强知识共享，促进隐性知识显性化

    我们知道，虚拟项目团队的核心优势在于使不同的组织（或个体）的资源（包括软件资源、硬件资源、人力资源、技术资源等）得到有效的传递、分享、整合和增值，在此过程中形成动态的知识传播链条，以实现优势互补。从个体的层面来看，虚拟项目团队多为知识型，知识是项目最重要的资本，其管理的核心就是将一连串的知识积累、沉淀的过程。而有效的知识共享机制可以把分散化的知识规范、系统地表述出来以供项目团队共享，进而拓宽、延伸和重构项目团队成员自身的知识结构。从组织层面上来看，由于虚拟项目团队的成员多“嵌”在不同的组织当中，这些组织也掌握着不同的知识。只有建立有效的知识共享机制，才能使团队成员的隐性知识转变为显性知识，并进而成为团队共享的知识。

    后记

    虚拟项目管理是项目管理的一种新模式，也是项目管理的未来趋势。它的良好运营不仅能够提高项目完成的效率和质量，还能整合不同组织的资源，发挥资源的规模优势，克服资源的重复建设和“资源孤岛”现象。

    虚拟项目管理系列文章将暂告一个段落，在以后的文章中（如果时间允许的话），笔者（编者注：CSAI顾问团首席顾问张友生博士）打算从项目管理九大领域的角度，分别探讨虚拟项目管理与传统项目管理的主要区别和联系。在虚拟项目管理中，如何把握和处理好“虚拟”的优势，切实做好项目管理工作，使项目团队做到“形散而神聚”，保证项目在预定的时间和成本前提下，达到预定的目标，这还有待于不断的实践和探索。