【IT168 技术文章】
何时合适AM运作?
但这不是我的情形...
何时不合适AM运作?
何时敏捷建模是适合你的?
敏捷建模不是功能较多的，它并不适合于每一个人、每一种情况。即使是你的条件非常适合于AM，也不能保证它就能良好的运行——你在组织内实施AM时还是有可能犯下错误。我的经验是，在以下条件满足时，AM极有可能发挥其效力：
软件开发采用了敏捷方法。AM不是一门完整的方法学，它只是某个软件开发流程中的一部分应用。要成功应用AM，你所采用的开发流程的观念必须要与AM的观念相匹配（译注：XP与AM匹配，而CMM与AM就不匹配）。否则，你只是在片面的运用AM中的几项技术，而不是真正的配置了AM。
采用迭代式、递增式的开发方式。做为AM的两项实践，有效的沟通（communication）和反馈（feedback）要求软件开发采用迭代和渐增的方法。
需求不确定或不稳定。Martin Fowler在他的新方法学中指出，如果你的项目就像是自然探险（大多数项目都如此），那非常好的的选择就是采用敏捷方法来开发软件。当需求不明或易变时，你就应该采用一种能够适应这种情况的开发方式。AM拥抱变化，它采用递增的开发方式，寻求快速的反馈，并且一贯坚持Project Stakeholder的积极参与，这就是AM对付需求变化的法子。使用AM，你就能够迅速而有效地发觉客户的需求。
开发软件是你的主要目标。这是AM的核心原则之一，但对很多项目来说，这并不是他们的目标。例如，有时候一个项目团队的主要目标是从客户那里圈钱（在外部采购中时有发生），或是简单的制定系统规范，因为系统要交付给另一个团队去实现。更糟的是，一些项目仅仅是出于政治上的考虑，它的目的就是让别人感到他们正在做这件事，至于要做出来什么东西却根本没有考虑。软件开发的目标应该是生产出满足客户需求的有效的软件系统－如果你的目标不是这样，AM就不适合你。
你需要有stakeholder的积极支持和参与。Fowler同样认为，敏捷软件开发工作要想成功，需要有project stakeholder的积极支持和参与。Project Stakeholder是那些受软件项目的开发和/或部署潜在的影响的人。包括直接用户，非直接用户，经理，高级经理，操作人员，支持人员，测试者，和这个系统有关（整合或交互）的其它系统的开发人员，以及维护人员。AM要想成功，你需要了解你的Project Stakeholder是谁，你还要能够和Stakeholder保持日常的接触，Stakeholder能够及时的为你提供信息、做出决策。此外，还应该要有管理层的大力支持。
开发团队能够自我决策。敏捷软件开发，特别是敏捷建模，对大多数的组织来讲都是新生事物。接受敏捷方法对大多数的组织来讲都是一件很难的事，因为它对大多数人来说都是一种新的工作方式。想要成功，我的经验是，不管成功还是失败，要根据项目团队的优点，给他们机会。鼓励他们尝试新技术，给他们资源（包括时间），让他们开始学习。应该尽量杜绝玩弄权术的现象，这就意味着组织中的管理层和一些部门要改掉原来的做法。
要有真正的AM斗士。不论何时，接受新的事物总会面临着挑战。人们不愿意改变，他们喜欢、他们也习惯了以前那种繁琐的慢节奏的工作方式。他们和你看事情的角度不同，你希望引入敏捷方法来解决问题，而他们不认为那是问题。也许他们会改进自己喜爱的开发方法，但这些方法和AM格格不入。也许，AM威胁到他们在组织内的权力分配。即使不考虑这些情况，也还是会有人抗拒变化。要想成功的改变，必须要有真正的AM斗士。他们支持AM，为AM奋斗，他们愿意去收集Project Stakeholder的支持，他们愿意进行AM思想的宣传和培育，让AM能够在组织内生根发芽。改变需要时间，这些斗士就是在争取时间。
你需要负责、主动的开发人员。Fowler指出敏捷软件开发强调开发人员的纪律性，要求开发人员能够协同工作，开发高质量的软件。这意味着你需要一个健康的团队环境，人们能够相互信任，相互帮助，共同迈向成功。和那些敏捷开发方法的诋毁者告诉你的完全相反，你需要的人并不是一个个都要求能上天入地。根据我的经验，你的要求很简单：愿意完成工作，有合作精神，能够有效工作。
你需要有足够的资源。你现在知道了敏捷建模需要人们的紧密合作。就是说你需要“协同开发的空间”，例如能够使人专注于工作的建模室，一堵能够演示模型的公用墙，最好还能给每对开发人员配置一台共享工作站。除此之外，你还需要有足够的建模工具，例如白板、索引卡片、标记、和其它必须的CASE工具。我就曾经看过由于基本资源（像样的椅子，桌子，食物，饮料，和高端工作站）的缺乏，使软件开发工作的进展受到阻碍。如果你的项目团队因为这些锱铢之事导致失败，那我倒是想问问你这项目对你的组织是不是真的那么重要。如果不是，那就cancel它，把你的精力投入到其它更有价值的项目中去吧。
但这不是我的情况....
那么，当其上的一个或某些条件和你目前的情况有出入的时候，你该怎么办？试着去改变你目前的情况。缺乏AM的拥护者吗？那你自己就可以成为一个拥护者。不允许以迭代式和递增的方式工作，和你的老板们谈谈，让他们相信这是一种更好的工作方式，要求他们给你一个机会去证明。没有足够的资源？和你的头儿说明它们的重要性。如果你已经尽力改变了所有的情况，但是仍然还有一些条件是你无能为力的，你可以试试以下的选择：
部分的接受AM。你可以尽可能多的接受AM中的原则和实践，虽然你不会真正的实现AM，但你极有可能成为高效率的开发人员。一旦你的组织发现这确不失为一个软件开发的好方法，那就有可能会主动的去改变一些必需的要素，从而完全的接受AM。一言以蔽之，循序渐进的实现AM。
放弃让你的组织接受AM。从我个人的角度，我并不喜欢这种选择，但我不得不承认它是个正确的办法。现实就是这样，AM并不是适合每一个人的，也许你的组织确实是不适合接受AM的。
跳槽。看看外面的世界，还是有很多的组织期望能够从软件开发的竞赛中获胜，他们希望能有积极主动的软件开发人员加盟。
何时敏捷建模是不适合你的?
我猜想敏捷建模在遭遇如下的情形的时候你会陷入麻烦：
不满足以上列出的一个或多个条件。
你的组织文化适合采用传统的开发流程。许多组织对采用敏捷的软件开发方法毫无兴趣，他们对目前的状况感觉很好。这主要是那些政府部门、大型的公司（银行、保险公司、电信公司）以及专门为这些组织服务的咨询公司。这并不是说在这类组织中实施AM完全不可能，但要获得成功则要付出超乎寻常的努力才行。
你的团队很大，分布在各地。只有那些在同一个工作区域中相互协作的团队才能很好的进行敏捷建模的工作，特别是当开发人员在一个公共的工作室内合作的时候（通常我们称之为“tiger team”房间）。你可以尝试着在一个大型或分散的团队中应用敏捷方法，我在架构建模中讨论了这种情形，但你很快会发现你需要挑战这种方式带来的沟通问题。
我不同意将敏捷方法应用于性命攸关的系统上，例如航空管制系统或医疗监测系统，因为我并没有相关的项目经验，无法去研究AM应该怎样应用于这些系统。同样，我也没有嵌入式系统的相关经验，因此我也没有机会将AM技术应用于这种类型的项目。我很怀疑AM是否能够试用于嵌入式软件开发，这是我研究的一部分。我很期待你在敏捷建模的邮件列表中告诉我相关的经验。
