【IT168 技术文章】
hjhza:
我的一个数据，在概要设计中，因为交流不够充分，在评审中发现了大量的问题。修改和评审用去的时间是概要设计的1/3左右。而且这并不能保证所有的问题都被发现了，可能还有些问题需要深入探讨才能发现。
项目组如何做好交流？
goldeagle:
关键作用
fondtiger:
交流是很容易的，不就说话吗，关键是有些开发设计人员从心底里不愿意交流，或者说不积极，这才是关键。
hjhza:
我的一些看法，
在项目组中经常出现一种情况，就是PM对各个组员的工作检查太多，导致很多工作不能及时执行。
在项目组中也有很多这样的情况，就是PM不知道如何去做一份可行的计划，不清楚如何去分工。
当然以上工作主要看PM的能力，但是也要看方法。就拿第一种情况来说。交流会起多大的作用？这首先要分析一下，PM为什么增加检查力度，细致且繁琐。PM担心组员不能把任务保质保量的完成，所以就不断的检查。这种
担心是有必要的，但也在很大的程度上说明组员没有理解你的意思，没有理解你分配的任务，不清楚你到底要什么？而这个问题主要是PM的问题。
在分配工作的时候，经常出现不知如何下手的情况。任务分解不了，时间也不能确定......，这些只是PM自己的想法，为什么不问问你的组员呢？你去问会让你的感到似乎是技不如人，感觉有些别扭。那就开会好了，大
家来讨论如何解决（这针对与大的分工）。可以确信一点，到大家讨论的时候，肯定考虑的比PM一个人考虑的全面，而且可能更科学。
我们现在的PM一般在分工的时候，都会说一句话，就是“你先做着看吧”，为什么是这样的？当这句话说出口的时候，组员可能有多种理解：
1、PM是不是认为这个部分不重要？
2、是不是完成不完成都没有什么区别？
3、既然没有要求，那做好做坏都一个样了？
如果有了这些想法，那你这个任务分配是失败的。在PM分配了一个“模糊”的任务后，一般不会得到好的效果，总是存在这样或那样的问题。而且自己在检查工作的时候也不知道该检查什么，也不清晰什么状况下才是完成了。
在这种情况下，PM不加大力度去监控，不花更多的时间是检查，那肯定不行！
当PM不能将任务分配的时候，最好先不要将任务分配下去！磨刀不误砍柴工吗，最好先把工作理顺了，可以讨论，然后再将PM的要求清晰的传达给组员，当组员了解自己要做什么，知道要达到的要求后，PM也就知道了，至
少在检查的时候，就可以有的放矢了！
交流的顺畅与否，其实可以明确一点，就是大家的相互关系的好坏！要是你的组员总是感觉被你训斥，你想让他来跟你交流？那不是“找骂”吗！交流应该随时随地的进行。
我们的一些交流其实都很不到位。有很多两人交流中，谈着谈着声音就变大了，感觉像是在吵架。这种情况尤其容易出现在一个给另一个讲解的时候。
交流如果充分的话，可以让你发现许多问题，在工作检查的时候，当两个人在激烈辩论后，其他人都会发现，原来还有这么我没有思考到的地方。
zydzyr:
项目组成员的组成、搭配是否合理以及性格、技术是否互补对交流是否顺畅也有很大影响。
dvmrp:
谁声大，谁有理，这是中国人在进行技术讨论时的普遍现象。
fondtiger:
错了，谁官大，谁有理
hjhza:
有理不在声高，有理不在官大！
fondtiger:
概要设计通常是系分或项目经理领导组织设计，加上部分高程或程序员的参与，对其他人员的疑问基本上做冷处理（不理），在这样的情况下，官大就有理。
实际上交流应该是在平等的基础上进行的，离开了这个基础，就别提交流。
hjhza:
Fondtiger说得对。
所以交流（项目组的）出问题的话，肯定是PM的责任，有些PM总是希望组员能够主动和他交流，不是主动出击，所以造成后来项目组的人“冷冷清清”。
交流首先应该主动，不但提倡PM主动，更提倡组员主动。
fondtiger:
有些人喜欢把整个事情想得比较清楚以后，才跟别人一起讨论，这种方式通常花得时间较多，一旦有问题，就是对时间的巨大浪费，优点是讨论的时候已经有一个比较清楚的模型。
有些人喜欢先讨论确认一个大概得方向后，再一个人细化问题，最后即可以参加评审。
我比较喜欢第二种方式。
goldeagle:
请参考《商务管理与沟通》
hjhza:
我觉得在很多时候，需要一种交流的气氛，这种气氛必须有管理者去营造。有了这种氛围后，大家就会有一种交流的欲望。
管理者就是带头的，在交流这个问题上，同样需要带头。
在一个项目里，最好有一定的交流制度保证，保证最少的交流次数。
goldeagle:
大家都可以看，现在最新的应该是第五版
我觉得不错
hjhza:
在这里，在谈谈计划和项目跟踪的问题吧，这是我总结了一段时间的东西了。不知道正确与否，请大家指教！
项目跟踪要跟踪什么呢？主要针对计划、任务和项目成员三个方面，是为了了解项目的实际进展情况而进行。如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。
项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可执行，同时可以说明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以如果把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现大量的计划的
不当之处。现在我们的项目中，有很多计划做的不够，这可以促使我们去改进和完善。
项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理制定项目计划，并且项目经理有权进行工作的协调和调动。也就是说，跟踪的主要目的是给项目经理一个工作的参考。跟踪的结果和数据是“最好的教材”。
跟踪的好处有：
1、了解成员的工作情况。一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况，那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。所以他要得到的信息是“能不能按时并保值保量的完成？如果不能按时完成，需
要什么样的帮助呢？”这是项目经理最关心的。而且需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了，项目拖延、混乱……
2、调整工作安排，合理利用资源。如果项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。这时就需要项目经理进行工作的调整。那么这个跟踪结果和数据就可以帮
助项目经理完成这个工作。
3、促进完善计划内容。项目人员多了，又去跟踪，这就必然要求项目经理做出详细的计划，这个计划必须要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开始和结束时间。这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。详细的考虑
分工。项目经理的跟踪必然促使项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划，最终形成一种可喜的情况，那就是计划展现出的层次结构（项目计划、阶段计划和个人计划）。
4、促进项目经理对人员的认识。工作分解后，应该按照个人的特长分配工作，因为特长就是效率。所以项目经理必须了解项目成员的情况。即使在开始时不了解这种情况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。也就是说跟
踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到根据的（项目跟踪的结果）。
5、促进对项目工作量的估计。在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。工作量的估计总是很不准确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。在这种情况发生后，也必然促使项目经理去考虑工作量的
评估问题（包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，有可能导致整个项目计划的修改啊）。
6、统计并了解项目总体进度。经常会遇到这种情况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。如果项目经理把阶段划分的很清楚，并且阶段工作量也很明确，而且
项目成员也对自己的工作量进行评估的话（完成了任务的百分数），那么项目的总体进度可以由工具自动生成（完成的百分比）。这当然不是很准确，但却可以作为一个参考。而且是一个比较好的参考。
7、有利于人员考核。项目成员的工作能力（是否按时完成任务，完成工作量的大小…… 很多信息都可以体现出来）。
从跟踪方面来说，是项目经理主动去了解项目的情况。但项目成员应该主动向项目经理汇报工作，尤其是工作中的问题。正所谓“没有问题就是问题”。现在我们需要一个好的工具，来建立并完善我们的跟踪工作。
上面的可能看不清，我整理一下好了！
再谈谈计划和项目跟踪的问题吧，这是我总结了一段时间的东西了。不知道正确与否，请大家指教！
项目跟踪要跟踪什么呢？主要针对计划、任务和项目成员三个方面，是为了了解项目的实际进展情况而进行。如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。
项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可执行，同时可以说明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以如果把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现大量的计划的
不当之处。现在我们的项目中，有很多计划做的不够，这可以促使我们去改进和完善。
项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理制定项目计划，并且项目经理有权进行工作的协调和调动。也就是说，跟踪的主要目的是给项目经理一个工作的参考。跟踪的结果和数据是“最好的教材”。
跟踪的好处有：
1、了解成员的工作情况。一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况，那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。所以他要得到的信息是“能不能按时并保值保量的完成？如果不能按时完成，需
要什么样的帮助呢？”这是项目经理最关心的。而且需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了，项目拖延、混乱……
2、调整工作安排，合理利用资源。如果项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。这时就需要项目经理进行工作的调整。那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。
3、促进完善计划内容。项目人员多了，又去跟踪，这就必然要求项目经理做出详细的计划，这个计划必须要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开始和结束时间。这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。详细的考虑
分工。项目经理的跟踪必然促使项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划，最终形成一种可喜的情况，那就是计划展现出的层次结构（项目计划、阶段计划和个人计划）。
4、促进项目经理对人员的认识。工作分解后，应该按照个人的特长分配工作，因为特长就是效率。所以项目经理必须了解项目成员的情况。即使在开始时不了解这种情况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。也就是说跟
踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到根据的（项目跟踪的结果）。
我是自己研究的，愿意与大家分享。
不过要做到上面的内容，需要非常的细心，必须是一个有经验的PM。确实是很累的。
goldeagle:
PM 需要实时的对项目中任何波动进行监控，确实很累。
hjhza:
确实很累，而且有些东西很难监控，比如情绪波动，这是在离职前的表现，但是要想了解这方面的东西，真的很难！尤其在人多的情况下。
当一个PM看到自己的组员成长了的时候，心情会是怎样的？
renalang:
那么，PM 在实时的对项目进行监控、跟踪的时候，我想有个很重要的内容，就是文档。而且越来越多的名目繁多的文档中，你们觉得必要的有哪些呢？
grace_dan:
轻视文档是我们大多数软件公司都有的通病，其实文档的储备是为了更好的维护项目，试想，一个长期的项目，最初参与开发的人员可能由于各种原因而离开了原来的项目组或是公司，这个时候其他人要想接手，那么最好的帮助
来源就是文档。所以文档在项目过程中是很重要的
lxm512:
交流是很重要的
OKLI:
交流当然重要，但更重要的是交流的效率！
为交流而交流会死的很难看，我认为对交流，特别是技术会议，要像老师讲课一样控制时间和节奏，要有收获而不累。
当某些个别问题产生争执时（往往是和有限的人员有关），此时不比浪费很多人的时间，更进一步，有些技术问题是与个人利益有关的，比如劳动量，这些解开争执的关键尤其需要辟嫌。
hjhza:
交流需要好的心态，尤其是PM，必须懂得倾听，在听意见的时候，不要过于自信！
应该创造一个良好的交流环境，一个好的交流环境可以激发人的思维，一个差的交流环境会抑止交流的欲望。而在这个环境中，PM的心态是比较重要的。
我发现每个软件公司几乎都有例会制度，但是每次例会的效果越来越差，几乎就变成了一个人说话了。例会制度本来是为了保证交流，增加交流。但是，由于这种例会形式过于正式，所以使人感觉气氛压抑，所以就抑止了交流欲望，结果反是减少了交流！氛围决定交流的效果，比如PM请项目组人员去喝酒，这时的话肯定比例会时的多！
以前看到美国人、印度人每天下午都有一个喝咖啡的时间，曾经很纳闷！现在感觉到了，原来是调节交流氛围的！
