【IT168 技术文章】
随着市场经济发展和竞争程度的不断加剧，要求现代企业加强成本管理，以最少的成本，取得一定的经济效益，使资源利用效率最高，经济效益最大，现代企业的成本管理要从过去单纯的事后反映发展到事前的预测、事中的控制和事后的分析；要从过去只计量、反映和控制产品制造成本发展到更重要的加强设计成本和市场成本的控制；要既注意制造成本控制，又注重期间费用管理；另外，企业的所有人员都参与成本管理。总之，现代企业的成本管理是全过程、全方位、全员成本管理。
传统的成本控制是根据成本计划对在实际生产经营过程中发生的费用进行审核，并加以控制，将其限制在计划成本之内，保证成本计划的执行。 由于市场竞争的激烈程度不断加剧，现在销售产品所需成本较过去大为提高，市场成本占整个成本的比重亦相对较大，加强市场成本的控制是企业成本管理不容忽视的内容。因此，现代企业的成本控制由对制造过程的成本控制向前沿伸至设计过程的成本控制，向后沿伸至销售阶段的成本管理。可以说，全过程成本管理是对产品成本形成的全过程进行管理，是对包括产品设计过程、制造过程及销售过程在内的整个寿命周期成本进行管理。全员成本管理就是指成本管理不再只是领导及少数部门的事，而必须由全体员工共同参与、共同努力，成本管理才能有效。
一、随着改革的不断深入和市场经济的发展，我国企业应主动加强成本管理，提高自身的活力和竞争能力。然而，就目前实际情况而言，我国企业成本管理还存在许多较为严重的问题，亟待解决，这些问题概括起来主要有：
1、我国企业及相关人员的成本意识淡化，成本管理观念落后。
在科学技术发展突飞猛进的今天，企业应更多地依靠技术的投入 ，即靠现代成本管理中的相对降低成本，提高成本效益。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本。节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，是一种极其消极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是应从资源配置的优化和资本产出的角度出发，加强整个生产周期的成本控制，最大限度地满足消费者对产品的售后服务。而目前，很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。
2.当前众多企业的成本管理范畴狭窄。当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供
应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外，在管理领域，也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
3.很多企业成本信息不能满足企业管理的需要。
目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的，它只提供产品成本，不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期，对成本信息对决策的重要性认识不足，加之有些企业领导从其自身私利出发，一心想做假帐，做人为利润，从而使得成本信息变得毫无用处。原材料价格上涨，贷款利率提高，各种摊派、社会集资名目繁多，这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力，导致管理心理失调，对加强成本管理信心不足。
4.我国企业成本控制不力。
当前，企业自身缺乏成本意识，相当一部分企业没有明确的成本目标，即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，其目标徒有其名，未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力，造成了企业物耗上升，费用增加，跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因，既有市场、法制不健全，价格机制混乱等外部问题，又有企业内部的原因，特别是企业内部成本责任制不健全，企业内部没有明确的成本责任，各部门及职工个人的责任或业绩评价没有关系，企业职工对成本管理既无压力又无动力。
二、针对上述问题及其产生的原因，结合市场对现代企业成本管理的要求，我国企业应在外部环境逐步改善的同时，以自我为主，主动积极地加强企业内部成本管理，企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力，具体来说应采取以下对策：
1.强化成本意识，使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。
2.将成本控制范围扩大到整个企业。在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本所代表的效率才能转化为效益。相应的企业成本应是产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑，这样根据企业具体情况才能实施真正有效的成本控制，降低企业成本。要对成本进行有效的控制，应要求企业各个部门的协调和共同的努力。
（1）.首先要筛选可行方案进行产品生产的事前控制。设计阶段对产品的成本、费用的控制将对以后批量生产时的产品制造成本起决定性作用，将长期地对生产成本产生潜在的影响；其属于成本控制中的事前控制，也是成本管理的重中之重。在控制的方法上，首先要对各种设计方案进行技术上的可行性评估，评价、筛选出可行性的设计方案；进而在对设计的边际贡献通过差量分析法、相关损益分析法等，选择边际贡献大的方案；或通过编辑各设计工序成本、总成本并通过成本否决，在满足产品技术指标的要求下，选择成本最低的设计方案。企业设计新产品时必须坚持从实际出发，设计好的产品；应当从企业和用户的最大价值出发，以最低的成本，实现产品必要的功能。
（2）.完善产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分，敏感系数较高。直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材料消耗量的多少，以及产品材料定额准确与否与控制管理水平的高低。要努力降低材料的采购成本。首先，要建立一支高素质的采购队伍，设立专门机构对采购价格进行审核，制定计划价格，将实际价格与计划价格进行对比分析，以考核采购人员工作成效。 努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下，控制材料的采购批量，合理地分期、分批采购。
（3）.做好产品销售阶段费用的控制。企业的另一个成本控制的重要环节，也是极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制。为在销售环节恰到好处地既减少费用支出，又能充分调动销售人员的积极性，使产品始终有一个畅通的销路；并且货款能及时收回，切实可行的办法就是对销售部门实行多层次承包。这是一个既体现激励机制，又体现约束机制的承包方案，不但使销售费用始终处于可控状态，同时也可以使企业的利益得到保证。
3.企业要将时间作为企业成本控制的一个重要因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间是必要的。另外，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场,又可以随时掌握市场的动态。
4.努力实现从成本节约到成本避免。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。
结语：随着我国加入和经济全球化的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求其加强成本管理，提高企业经济效益和竞争能力。因此，企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事，企业必须自己主动地加强成本管理，这是市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观需要，企业就可能被社会所淘汰。
