【IT168 技术文章】

　　前言

　　众多的因素影响着项目进度（project progress），但是进度管理计划（schedule management plan）无疑是推动项目进度的重中之重。本文只讨论在我司海外项目售后交付进度推进中，进度管理计划起到的作用、什么样的进度管理计划真正有意义，以及执行进度管理计划过程中需要注意的相关问题。不同项目的推进和公司体制、项目运作流程、PM行事风格以及PM管理技能等密不可分。本文抛开其它影响项目整体进度的因素，单纯从进度管理计划的角度阐述，一家之言，有所偏颇在所难免，欢迎拍砖，一起讨论。

　　本文讨论的进度管理计划（以下均简称计划）定义为：

　　根据确定的项目范围（合同规定、售前&售后交接的工作、项目执行过程中范围变更后的范围），对工作进行分解，根据交付时间或里程碑、资源、投资等要求制定的包含进度表（甘特图、网络图等）、进度表模型数据（支持进度表的相关数据、信息流等）。

　　计划推动进度（Progressing by Plan）

　　－－移动工程技术部-Zack

　　伴随着我司海外市场的不断开拓，海外的交付项目越来越多。不同的民族文化背景、不同的政治人文环境、不同的项目和网络运作模式，都使得这些交付项目变得十分复杂。在一个项目中，随着售前人员同客户的沟通和推动不断深入，项目范围变更在售后交付的过程中会经常出现。传统的售前、售后已经变得没有明确的时间界限，售前、售后的同事在一起推动、执行项目已经很常见。

　　但是，不论范围的如何变更，项目变得多么复杂，进度永远都是一个永恒的、运营商和我们彼此都最为关注的话题。进度到底有多么的重要不是我要讨论的重点，这里要说的是推动和加速进度的重要工具-计划。

　　也许你会觉得，用上一两天，甚至更长的时间把所有干系人召集到一起，坐在办公室里一起制定、确认计划，以及项目实施过程中监控计划的执行是很浪费时间的事情。但是，当你面对因为没有做好计划或执行控制不得当，导致一群人坐在办公室里多日无所事事，或者因为各个工作模块（下文简称模块）工期赶到一起，很多人因为没日没夜的加班而愤怒的抱怨，你是否会悔恨没有好好制定和执行计划呢？

　　一、为何项目不能按时交付？

　　在项目执行过程中，无论作为一个PM还是项目组成员，你是否已经清楚以下问题：

　　1.你清楚这个项目最终要交付什么吗？
　　2.你处在项目组中的哪个工作环节？
　　3.你清楚自己负责的工作现在和近期的工作安排吗？
　　4.你清楚自己的工作输入来自项目组中哪个模块的哪个负责人，以及对输入质量是否已经达成某种共识？
　　5.你清楚自己何时要把什么交付给项目组中哪个模块的哪个负责人，并且对于输出质量是否达成了某种共识？
　　6.你是否认可PM制定的近期工作目标，你是否觉得给客户的承诺是不可完成的？
　　7.你是否经常会被因为突如其来的工作或者不合理的输出时间而要加班搞得很恼火？
　　8.是否总有人突然拉你去开会，让你在不可能的时间内完成输出，而且没有人告诉你去哪里找输入，或者被人推来推去的到处乱碰？

　　9.客户质疑我们的进度，而我们拿不出项目管理的过程文档给予合理的解释，总是一味的被客户牵着鼻子走，而我们又习惯拿客户是甲方因而强势来自我开解？

　　作为PM，你是否很清楚这些问题，并已经在实践中避免这些事情的发生？是否你的项目组成员也都清楚并避免这些问题的发生？这些都是影响项目整体或者局部进度的基本因素，然而这些问题又多归结于：

　　1.没有做好计划
　　2.计划没有得到有效的执行和监控

　　二、好的计划能带来什么？

　　可以想象，一个合理的、可执行的，并且得到大多项目干系人认可的计划，会让所有人都找到自己在项目中的位置，知道自己在做什么，自己的工作在团队中的意义。清晰的流程和顺畅的配合帮助每一位项目组成员按时的、保证质量的完成工作，进而推动了整个项目的前进，同时，责任感和成就感又可以进一步激起后续工作的热情。

　　有理由相信，一份时间点清晰的、人力资源需求合理的计划摆在每一位专业部门老大的面前，要不到资源的尴尬次数一定会大大减少。

　　同客户一起制定并得到认可的计划，对客户的工作也是一种指导。描述清晰的工作条目、配合需求、时间点和责任人，会让我们的客户清楚什么时候、什么部门，给予对方哪个模块、哪位接口人什么样的配合。毫无疑问，这也是客户的对等项目组最需要的，基于此，来自客户突发的、毫无道理的需求会减少很多。

　　所有的这些良性的循环，从制定清晰的计划开始，到一个个里程碑的按期到达，项目进度会在PM的掌控中稳步的推进。

　　三、怎样的计划可以推动进度？

　　以下四点，应该视为同等的重要：

　　1.达成共识的

　　任何一个计划都不能由PM和少数几个成员拍脑袋完成（当然存在极其特殊的情况）。如果不能保证所有成员参加计划的制定，至少每个模块的负责人一定要出席。PM要彻底澄清项目的范围，要确保在每个模块清楚需求的情况下再开始制定计划。

　　最终的计划要得到项目组内所有模块的认可，并通过face-to-face的会议，得到客户方面对等项目组的认可。对无法达成一致，协商后要求我方必须修改的，项目组内部需要再次进行讨论调整，达成一致（这种一致，少不了PM的协调、推进，同时公司的授权、PM协调的方式和方法，以及个人魅力都缺一不可）。

　　达成共识是各方承诺的一个过程，有利于接下来计划的执行。这种共识是由PM and team members→XXX’s Project team and Customer’s project team→PM and PMO→PMO and High level manager→XXX and Customer逐级达成的，进而又会相互促进。

　　2.可实施的

　　项目计划很重要的一点是可实施性。通过你的努力制定了一份计划，有通过专业项目管理软件输出的WBS、清晰的关键路径、漂亮的甘特图和详尽的人力资源规划表格，计划显示在预算之内可以完成所有的工作，每个里程碑都能按时到达，项目可以如期或者提前完成，这样的计划可以堪称“完美”，但是，如果它是不可操作的，那对于项目整体进度的推进没有任何意义。

　　如果你期待一个可实施的项目计划，以下几点需要关注：
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　　需求明确。明确的需求是制定计划的前提；（需求来自合同、来自售前售后交接、来自交付过程中的变更等）
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　　基于的假设要合理。任何计划的制定必然会伴随对诸多不确定性问题的假设，在确保假设合理前提下，识别相关风险，并制定风险应对计划和措施很有必要；
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　　资源问题。已经有哪些资源到位，还会有哪些资源什么时候可以到位，这些资源是什么样的水平，是专家还是一般的技术熟练的工程师，或者是没有经验的新手；
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　　公司对于PM的授权。这点对于交付项目十分重要，如果PM只是处在一个协调人、项目与PMO或者公司领导传话筒的角色，那在做计划的时候就要多做斟酌了；（仔细设定buffer，给进度留有余地，对即将到来的、众多的协调会议和汇报做好心理和身体上的准备）

　　3.清晰、明确的

　　如果要做到每一位计划的执行者都能清楚的在计划中定位自己，那就要求计划清晰、明确。

　　以下几点必须做到：

　　清晰合理的工作分解。合理的工作分解结构（WBS），可以避免各模块间的责任不清，有助于输出合理清晰的网络图，以及后续任务持续时间的估算；
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　　合理的网络图。网络图标示任务顺序，清晰阐明项目完成的关键路径（在项目执行过程中，不断挖掘潜在的并行、人力资源优化、赶工压缩任务持续时间、范围变更导致新增任务或task duration增加等都会改变关键路径）。

　　清晰、合理的网络图是项目信息流畅通、明确的前提；

　　明确的时间点。相关工作模块负责人根据工作量、现有及即将到位资源情况、历史数据等，输出合理工作持续时间（task duration）。大多时候这个持续时间是需要PM根据搜集全所有task duration后，代入网络图，检查整个项目持续时间，考虑buffer和相关风险，反过来同各模块负责人谈判进行task duration的压缩。有时候这种谈判是多轮的（通常每个task的负责人在把task duration上报给PM前，会给自己留有足够的buffer）。通过网络图、task duration、关键路径上第一个任务启动时间，每个任务的起始时间就会被确定；
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　　明确的责任人。每个模块的责任人必须明确，这是保证信息流畅通、问题可以第一时间定位的前提条件。在项目执行过程中，出现某种工作无法具体定位到某个单一的模块中的想象也很常见，此时，PM及问题涉及模块负责人的快速决策对推进进度至关重要；
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　　明确的信息流。整个项目的运作从信息流动的角度，可以归结为“输入-处理-输出（input-process-output）”，这一点从整个项目、模块、任务中都有充分体现，可以说项目中找不到任何一个没有输入、输出的独立任务；因此，基于WBS、网络图、输入&输出的需求、输入&输出质量要求，完成项目信息流动图十分必要。信息流的详尽程度取决于项目的规模和复杂程度，可以到工作模块间信息流，也可以细化到任务间（同一工作模块内部任务之间、不同工作模块任务之间）的信息流；

　　4.正式发布的

　　计划的真正意义在于指导工作。各方达成共识后的项目计划要以正式的渠道（e-mail、纸质文件等）分发给项目干系人，并要求大家严格遵照执行。

　　如果可以同时得到关心该项目执行的公司高层领导的邮件回复确认，以及客户对等项目组的纸制签字版本就再好不过了。

　　四、有了计划就够了吗？

　　项目管理是个复杂的过程，尤其是我司的海外交付项目，诸多因素导致其尤为的复杂和难以管理。单纯的制定一个好的计划远远不够，为实现项目的顺利交付，从项目管理的角度，需要综合所有的项目管理过程、工具和技术来完成。针对把计划付诸于实施的过程，以下几点需要注意：

　　1.配合监控过程，对计划的执行要有跟踪、反馈、修改、更新、重新发布的机制；

　　2.计划不宜频繁修改和发布；（取决于最初制定的质量）

　　3.PM要重视计划，但对于计划之外特殊问题处理要有灵活的应对机制。切忌死板，计划是给项目服务的，是PM推动进度以及项目组各模块行动的路线；

　　4.确保所有项目组成员清楚项目整体进度，清楚自己的工作，如果做不到这点，PM要去反省了；

　　5.宣贯“下一个环节就是你的客户”服务意识；（认真对待工作的下一个环节，要像对待客户那样对待需要你的输出的下一个环节）

　　6.清楚重大问题升级方式，以及哪些高层可以对项目的推进发挥更大的影响，在某些情况下这是推动计划执行的关键，更是项目进度推进的先决因素；

　　7.项目组中推行“工作模块负责人首问责任制”在项目中十分必要；（如果不想出现团队成员跑到你的办公桌前抱怨找不到负责某个工作的责任人，或者因为要得到一个输入，被某个工作模块成员“踢皮球”，因而耽误了项目的整体进度，还等什么，大胆的推行吧）。