【IT168 技术文章】

　　一、项目中冲突的起因和对项目的影响

　　(一) 项目中冲突的起因

　　冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有：

　　1.沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此激发冲突。

　　2.角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆，定位错误的情况。

　　3.项目中资源分配及利益格局的变化。如果想通过变革来改变当前的某些状况，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处，并由此产生对抗和冲突。

　　4.目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑袋”的现象，并由此产生冲突。

　　(二) 项目中冲突的种类

　　在项目管理中，冲突无时不在，从项目发生的层次和特征的不同，项目冲突可以分为：

　　1.人际冲突：是指群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。

　　2.群体或部门冲突：是指项目中的部门与部门、团体与团体之间，由于各种原因发生的冲突。

　　3.个人与群体或部门之间的冲突：不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致，也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。

　　4.项目与外部环境之间的冲突：主要表现在项目与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与消费者之间发生的纠纷等等。

　　(三) 项目中冲突对项目的影响

　　从冲突对项目的影响看，通常会被分为：建设性冲突和破坏性冲突

　　冲突类型及冲突带来的影响：

　　建设性冲突：激发才干和能力，带动创新和改变，学习有效解决或避免冲突的方法，对项目的问题提供诊断信息，带来整合及同心协力。

　　在冲突本身并不可怕，关键在于将渠道冲突保持在适当的水平，既不能让它过高、过多，干扰了正常的工作秩序，也不能使其过少，使组织缺乏必要的生机和活力。项目管理过程中，项目经理应该适当地利用建设性冲突，避免破坏性冲突，但这两种冲突是共生的，通常只是一线之差，项目经理能否应用得好也是管理艺术的体现。

　　二、冲突管理中常用的处理方法

　　当冲突产生并有可能造成项目组织混乱、无序或分裂时，管理者需要采取措施削弱和解决冲突，一般可考虑以下策略：

　　1、回避和冷处理。管理者对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。

　　2、强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性，需要使其意识到要从企业整体高度看待问题，而不是从部门、甚至个人的角度。在这种情况下，冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生。

　　3、制度的建立和执行。制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为。因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突。

　　4、各方的妥协。前联合国秘书长安南曾坦言：联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。

　　5、强制执行。这是同妥协相对立的解决方式，当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。

　　6、正视。直接面对冲突是克服分歧，解决冲突的有效途径，通过这种方法，团队成员直接正视问题、正视冲突，要求得到一种明确的结局，这种方法既重视问题的解决，也重视团队成员之间的关系，暴露冲突和分歧，才能寻求最好的、最全面的解决方案。在这种方式下，渠道队员之间关系是开放的、真诚的、友善的。

　　三 利用沟通管理工具构建项目冲突的管理机制

　　将项目管理中的沟通工具进行了组合，通过组合我们建立了一套对项目冲突的管理机制，就可以有效的减少和解决一定程度的项目冲突，它的设计思路是：通过预防机制降低破坏性冲突的产生，通过执行的文化鼓励建设性冲突的行为，项目冲突的管理架构由冲突预防机制和冲突处理机制两大机制组成。

　　(一) 冲突预防机制

　　沟通规划：项目经理要做好沟通策划，让双方人员都了解沟通的必要性和重要性。在会议开始前要先打好腹稿或形成书面材料。在内容上要注意强调重点和关键事项，需要客户配合的地方一定要站在客户的立场考虑。

　　沟通列表：存放项目干系人的联系方式。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。

    风险与问题;总结项目实施中取得好的经验，以保证每一位项目成员在项目中都能发挥出良好的作用。每月向

　　建立异步沟通系统(帮助中心、留言板、操作指南…)方便客户与网站之间沟通;建立同步沟通系统(即时聊天、电话反馈…)达到即时双向沟通目标。

　　快速跟进：项目组不定期地采用聚餐，团体活动进行沟通。固定的沟通在每天下班后进行一次针对当天工作情况的小总结，时间较短，通常在十几分钟内，目的是为了及时发现项目中出现的问题，并讨论解决措施。

　　与上级主管的沟通：除了定期的周报和月报，项目经理应与上级主管保持随时的交流与沟通。如果发生突发事件或重要情况，项目经理应立即与上级主管联系，使问题得到及时反映和解决。

　　文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。

　　(二)冲突处理机制

　　部门冲突处理机制：项目中如出现部门与部门，由于各种原因发生的冲突，即启动部门冲突处理机制，如非紧急则放在项目组月度例会中处理，如遇到紧急情况则由项目经理负责召集相关部门或公司高层领导讨论处理。

　　鼓励建设性冲突：经常与成员面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题。

　　紧急报告：在出现意外情况下，必须通过电话及时沟通；另外规定所有的Mail必须回复是否收到，主要涉及问题状态报告和问题状态日志。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决(动用什么资源)、问题紧迫性(答复日期)等。

　　项目经理建立这套机制时，一定要考虑各方面的需求，在管理上要灵活掌握。可以采用定期例会制度，或者阶段性提供工作报告等方式。还可以建立信息检索系统，电子文本数据库、项目管理软件、检索技术文件资料系统等，使项目组成员可以共享信息。对于远程沟通的常用方法有复印文件发送，共享数据库、电话、传真、电子邮件等。尤其是项目异地执行时，一定要建立邮件组、BBS等远程交流系统，同时，要做好邮件系统和文档的管理，以保障异地讨论和分组交流的需要。

　　将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了，但实际却是信息没有传达到或是被错误的理解了，所以所有的沟通方式，必须有反馈机制。例如：使用Mail进行沟通，必须要求接收者简单回复“已收到”以进行回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误理解了，产生了大量扯皮的问题。项目经理在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过Mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙，而不是复述。说得直白些，就是要求信息接收方说明具体明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。

　　项目存在于一个冲突的环境中，冲突是项目存在的方式。项目的发展进程如同人的成长过程一样，当一个人经历了许多困难和挫折后，便逐渐变得更加成熟、坚毅。如果冲突能处理得当，就能极大的促进项目工作，冲突能将问题及早的暴露出来并引起团队成员的注意，迫使项目团队寻求新的方法，培养队员的积极性和创造性，从而实现项目的创新，正是在这样一个冲突的环境中，项目才得以不断的发展。

　　参考文献

　　[1]戴大双.现代项目管理.北京：高等教育出版社，2004.9

　　[2]白思俊.现代项目管理.北京：机械工业出版社,2002

　　[3]邱菀华.现代项目管理导论.北京：机械工业出版社,2002