【IT168 技术文章】
这篇文章是继续上篇文章探讨的是项目所属公司内部因素，其它因素会在以后的时间中给予陆续补充说明。
一、 项目所属公司内部因素
项目所属公司内部的因素很多，主要可以归结为几个方面
1、公司的文化
2、公司内部的管理结构设置
3、公司领导对项目结果的偏好
公司文化
任何一个公司一定会存在一种或多种的企业文化，这些文化可能是一种长期形成的未成文的规则；或是一种企业努力想达成的一种企业氛围；但无论是成文的或不成文的企业文化，这些都是需要作为项目经理要去理解和研究的，因为不同的企业文化和个人的经历势必会产生一些相矛盾的地方，如何更好的使个人的文化融入到企业文化中去，是我们要努力做的工作之一；
只有充分的理解和融入企业的文化中，所执行的项目才有其企业的特色，才能被公司大部分人所接受和认可，才能在项目的执行工作中得到公司内部更多的支持和理解；
所以说，企业文化对项目的执行是重要的影响因素之一
公司内部的管理结构设置
公司内部的管理结设置，这个因素是决定项目能否得到最优的资源配置，如果公司内是一个职能型，那项目经理的职权就会最低，对项目的影响就不可能太高，更多的工作是进行职能部门间的沟通协调，几乎对所执行的项目没有什么决策权和建议权；
如果公司内是一个弱矩阵类型，项目经理会从公司得到一些项目的管理权限，可以通过对项目执行过程中的建议发挥自己对项目执行过程中的影响力，但由于职能部门对项目的影响还过于强大，故能否使项目按照计划和预期正常进行，还需要项目经理本身进行更多的沟通技巧，其沟通要花费其大部分工作精力；
如果公司内是一个强矩阵类型，那项目经理对项目的控制和管理相对要独立很多，可以较前两种类型更容易得到公司内部各个组织的支持，可以发挥更大的项目决策和建议，可以使所执行的项目按照自己的预期发展，但项目经理要承担更大的项目责任；
如果公司内是一个项目型，那项目经理对所执行的项目有几乎绝对的掌控，这对单一项目来说是绝对有利的，项目执行的效率最高，项目所需资源最大；但从公司的层面来说，这种情况可能会造成资源的浪费，不能使公司内部有限的资源发挥最大的效能；这种类型的项目管理模式大多在建筑、软件开发等利用资源相对固定的项目中。
大部分公司目前都采用弱矩阵和强矩阵的形式。由于这种架构的搭建可以更有效的利用有限的人力和物力资源；但缺点是，项目的管辖权定义相对困难和复杂，项目经理本身要花费更大的精力处理和协调内部的种种突发情况，公司内部的一些问题可能会直接反映到项目执行的过程中去。
公司领导对项目结果的偏好
这个问题比较好理解，公司内部的高层普遍对项目结果的想法都是正面的，有较高的利润率；低成本；高质量；较高的客户满意度；较好的社会影响力；等等
但如何完成好一个项目，很多因素是需要给予平衡的；高质量就意味着高投入；所以在项目开始执行前，更多的了解公司高层希望所执行的项目要达到一个什么样的效果，这对项目精力而言是一定要做的功课；例如：如果公司高层偏向通过这个项目扩大公司在社会上的影响力，这个目标很可能会导致项目的工作设置方面有很大侧重性，可能最终导致的是项目利润率降低，成本超出预算，项目范围可能会发生很大的蔓延，项目的执行时间超过计划等等风险；
在此处多赘述几句，项目经理的工作不是要求得项目技术的最新最强，同时也不是不顾项目质量求得项目能产生最大的经济效益；项目经理在项目执行中最大的效用是，能更好的贯彻公司发展的意图，通过专业的管理技能和丰富的管理经验来平衡项目内部的各种矛盾，项目本身就是一个动态平衡的产物，内部存在各种各样的矛盾和冲突，项目经理的更多在执行项目过程中是寻找这些冲突和矛盾的权重，平衡各方面利益，使项目能按照预期进行；
什么是能达到这样一个目的方法呢，沟通，不断的沟通；对所得到的信息进行不断的思考和加工，不断的了解到各个方面，包括公司高层对该项目的期望，项目组成员对项目结果的个人期望，公司各个部门对项目结果的期望等等，然后使用期望管理，来定义各个因素的期望，通过不断的沟通和期望的管理来平衡公司内部各个因素对项目的影响，从而达到所执行的项目能顺利的、按照项目经理的既定计划开展各项工作。
