【IT168 技术文章】

　　第一个问题是绩效管理与战略实施相脱节。

　　我们有一次去拜访一家企业，这家企业的老总提出了一个很有意思的问题。他说去年年初他和下属每个部门签定一份绩效合同书，说好到年底根据合同兑现奖金。结果到了年底各个部门的绩效目标完成得都不错，但公司整体绩效却不好，你说这个奖金是该发还是不该发。我们对这个企业的目标设立和分解过程进行了研究，发现在绩效合同中制定的部门目标都是由各部门自己提出来的，公司只是审核一下，审核通过后就签定绩效合同书。而部门在制定目标时更多地只是向内看，考虑的是本部门的利益，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。造成了“战略稀释”。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。

　　第二个问题是绩效管理的核心目的不明确。

　　企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区，不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就是给绩效管理赋予太多的含义。事实上绩效管理并不是管理的功能较多钥匙，不同的目的决定了不同的绩效管理形式，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据;作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。

　　第三个问题是短期绩效与长期绩效之间的协调关系。

　　给大家举一个安然公司的例子。美国的安然公司曾经是世界五百强名列第七位的大公司，但后来倒闭了。关于安然公司的倒闭原因众说纷纭。其中有一点提到的就是安然公司的文化。安然公司内部完全推行的是以业绩论英雄，以成败论英雄的文化。大家知道，评价体系是牵引机制，如何设计，就会引导员工朝哪个方向走。如果公司是短期财务业绩导向，企业领导人和员工必然会牺牲企业的长期发展来换取短期业绩。特别是上市公司。一旦年终效益低于预期，股票往往会应声下落。所以如何建立平衡短期和长期业绩的评价体系非常重要，也是一个难点。在这方面，传统的财务指标是有缺陷的。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。因此，可以在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。

　　第四个问题是认为绩效管理只是人力资源部门的事情，与业务部门没有关系。

　　我们所接触的企业经常会遇到这样的问题，就是每当绩效考核时人力资源部都要加班加点，干得很累，结果还吃力不讨好。一个原因是考核制度完全是由人力资源部门建立的，业务部门参与不够;另一个原因就是没有把考核的责任赋予业务部门的主管，这样就使得业务部门的主管对于考核工作没有给予足够的重视，再就是出了事情他们只会责怪人力资源部而不从自身找原因。

　　绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他部门或者其他人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。我们认为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。

　　第五个问题是绩效管理指标没有重点。

　　在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效考核指标可谓是做到了面面俱到。但事实上，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标进行管理，什么都想抓就意味着什么都抓不了。而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。管理是有成本的，太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

　　最后一个问题是忽视了员工的参与。

　　任何一项管理制度，如果不能获得员工的普遍认可和支持的话，失败的可能性是非常大的。绩效管理也是这样。在很多企业中，无论是各级经理，还是基层员工，都倾向于把绩效管理看成是一项额外的工作任务，而没有把绩效管理作为绩效提升的日常管理工具。如何才能获得经理和员工的支持和认可呢?就必须鼓励员工的参与。我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效考核和反馈的全程参与;强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任，积极引导员工参与到管理活动中，而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。知识型员工已经日渐成为了很多企业的员工主体，知识型员工的一个很大特点就是要求工作独立自主，也就是以自己认为有效的方式去工作，如果企业在制定和实施绩效管理制度的时候忽视了员工的参与而只是硬性地去推行，后果将会很严重。

　　绩效管理难度这么大，我们必须寻找一个系统的解决办法而不能头痛医头、脚痛医脚，否则会适得其反。我们要把绩效管理看成是一个动态的循环而不是一个静态的点。绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用就组成了一个绩效管理的循环，提供了一个系统的解决方案。绩效计划阶段主管和员工一起来确定目标及完成目标需要提供的支持;绩效辅导阶段主管对员工提供指导、支持并及时地纠偏;绩效考核阶段主管对员工的工作进行评价;绩效反馈阶段主管将员工的考核结果反馈给本人，肯定其工作中的优点，同时也指出其工作中的不足。绩效考核结果运用将绩效考核结果与员工薪酬福利、岗位晋升调配、招聘培训等人力资源管理的其他环节联系起来。做好了绩效管理系统的所有环节，绩效管理就会为组织、团队和个人绩效的持续改进真正发挥作用。