【IT168 技术文章】

　　绩效管理这几年在中国企业的管理实践活动中不可谓不热，太多企业都把它当做了科学、规范、精细化管理中不得不补的一课。绩效管理也确确实实没有辜负管理者们的厚望，很多很多企业通过引入绩效管理提升了自己的管 理竞争力。但是笔者也在很多企业看到这样的现象：绩效管理过程流于形式，绩效得分不能够被认同，绩效考核结果无法与激励挂钩，人力资源部门由于引入了绩效管理体系而骑虎难下......那么，我们的绩效管理到底错在何处呢，笔者根据自己在很多企业的所见所感，总结成以下的五宗罪。

　　五宗罪之一：绩效管理目的定位不准确

　　绩效管理的主要目的一共有三个：第一个层面是要确保公司战略目标的实现并且在战略的执行过程中确保所有部门和个人能够对目标有一致的认识;第二个层面是要并通过绩效管理过程提高部门和个人的绩效;第三个层面才是根据对战略目标实现贡献的大小对员工形成有效的激励和约束。笔者询问过很多中国企业的管理者推行绩效管理体系的目的，听到最多的就是"为了区分优秀员工和不称职的员工并相应给予奖励或处罚"之类的回答。在2004年进行的中国企业绩效管理现状调查中，认为推行绩效管理体系的目的是"把薪酬与绩效结合起来"的企业占了75.90%。很显然目前中国企业对于绩效管理体系的应用目的大多还停留在第三个层面，并没有认识到绩效管理体系真正的作用所在。

　　五宗罪之二：绩效管理组织、流程不健全

　　绩效管理需要高层、人力资源部、执行部门的共同参与并且是完全充分的参与，才能够降低实施中的难度。所以应该建立公司绩效管理委员会，从最高层次上就要对绩效管理充分重视。因为绩效管理是个要么不搞，要搞就必须搞好的工作。根据笔者的经验，由人力资源部门主导，草草开始推行的绩效管理体系往往最后会形成骑虎难下的局面。所以从一开始，绩效管理体系就应该有高层的充分支持与参与。在2004年进行的中国企业绩效管理现状调查中发现，还有44.70%的被调查企业没设立绩效管理委员会，这说明中国企业绩效管理的组织的规范性还有待加强。

　　同时绩效管理的流程的科学性也是保证绩效管理实效性的重要条件。绩效管理发挥作用的最关键流程是考核前的辅导和考核后的沟通，做到有效的辅导和沟通，才能够真正起到统一认识、提高绩效的作用。所以必须在绩效管理流程中突出辅导和沟通的环节。而且绩效管理的流程的科学与否，有时会直接影响绩效考核分数的效度。

　　五宗罪之三：绩效管理宣灌、沟通不到位

　　任何绩效管理制度都是理念先行的。先有正确的理解，才能有有效的执行。而中国企业在推行绩效管理体系时往往忽略了宣灌和培训的重要意义。正是由于缺乏正确的宣灌和引导，导致执行时很多考核者与被考核者对待绩效管理的态度不够认真、不够严肃。而绩效管理的过程无形中给考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能够充分认识到其价值和重要意义的时候，马虎应付、交差了事等不负责任的行为的发生也就不足为怪了。

　　绩效管理体系的意义、绩效指标制订的办法、绩效辅导、沟通的技能等光靠文件传达是远远不够的，必须通过宣灌、培训促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训应该包括绩效管理理念、绩效方案设计思想和内容、绩效方案实施计划、绩效考核及反馈技巧等方面的内容。同时在绩效前期的辅导、后期的沟通中甚至是全过程中都必须要强调沟通，不单单是提倡沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈，有考核。

　　五宗罪之四：绩效管理指标不科学

　　就象前面提到的那样，绩效管理体系首先应当起到落实公司战略、指引工作方向、层层落实推进公司经营指标实现的作用。所以绩效管理的指标应该从战略、经营目标分解而来，不光是量化的业务指标要从经营指标分解，而且非量化的指标也必须和公司各方面的战略思想(包括经营的战略、财务的战略、人力资源的战略、内部管理改善的战略)有着高度的一致。只有形成这种高度的一致性，全公司的绩效指标体系才能真正发挥指挥棒的作用。也只有这种在统一认识基础上的绩效指标，才能够真正发挥作用，也才能够真正被所有员工所接受。

　　而大部分中国企业都是为了考核而找指标，笔者去过一个企业，几乎每个岗位都有慢慢两页纸的考核指标表，为了量化这些指标，不知道这个企业的人力资源部门熬了多少不眠之夜，小到每份文件的出错字数都变成了考核指标。不知道这个企业的管理者除了计算考核指标外还有没有时间做别的工作。所以考核指标科学与否的关键并不在于它是不是可衡量的、是不是量化的，而在于它是不是真的能够支撑战略的实现，是不是能够指导员工工作的重点方向。

　　五宗罪之五：绩效管理打分不真实

　　在实际的考核运作中，笔者发现凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，即使评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效――几乎所有的分数都是满分，而且个别企业的员工还充分的发挥了聪明才智，琢磨出轮流坐庄这样的高招来。这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：首先，员工认为绩效管理不过是个形式，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习;其次，人人得满分，意味着人人工作很优秀，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。打分失真其实只是一个现象，它的本质原因还是在于前面提到的四个方面，当然通过"浮动基准分"等技术性手段也可以解决打分失真的问题，但是归根结底只有提高了整个绩效管理系统的系统效率，才能够真正从根本上解决问题。

　　这五宗罪，可以说每一样都是致命的，所以笔者认为中国企业要想真正建立起科学有效的绩效管理体系，只有一步一个脚印的夯实我们的管理基础，提升我们的系统管理能力。绩效管理的实施困境，不是靠一两个计算考核分数的高招、几十个量化的指标能够解决的，需要我们从组织、流程、文化、制度、管理者能力等方面全面的提升管理水平。