【IT168 技术文章】

　　1、前论

　　在IT项目过程中有两个“最难”。最难满足的是客户需求，最难保证的是进度。其实这两个“最难”完全可以通过沟通来解决。沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。在IT项目中，对于项目的成功，威胁最大的是沟通的失败。

　　IT项目成功的三个因素包括：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。任何一个IT项目，能完整的理解客户需求，按照预计进度时间实施完成，并达到预期设计的结果，都很困难，作为项目经理需要对客户、团队成员等众多方面的进行协调管理。项目启动时的理解客户需求、计划阶段的费用申请、实施过程中的进度控制、采购风险的预期等所有环节，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适用的沟通方法，从而使一些重要的项目信息实时的被项目经理掌控。沟通途径和方法不对都将导致信息没有到达目的地。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成对同一事件的表达、理解方式偏差很大。

　　2、客户沟通是影响项目成功的最重要因素之一

　　结合实际工作经验，在项目启动前期，最重要的工作莫过于了解用户需求制定范围。用户表达的每一个信息点都可能是项目的重点，此时的沟通管理显得尤为重要。以下是曾经亲身经历的一个失败案例：

　　公司根据市场反馈了解到，某市政府职能部门的有电子政务系统的需求。公司在经过市场调研后决定针对某市的一个政府部门启动这个软件项目。在项目的开始阶段，先在项目组内召开2次头脑风暴会议，分析并汇总出初步的设计需求。之后又通过关系，派了一名软件开发人员到该部门进行实地考察用户需求，在经过2个小时的实地考察了解后返回公司。该软件开发员总结出1页400字左右的用户需求调查报告。根据这份报告，项目经理迅速的制定出切实可行的项目设计说明书，并预计3个月完成。

　　在经过1个月的封闭式开发后，一个潜在客户提出了一个很具体但与当前项目计划相冲突的需求。项目经理带领团队迅速的调整计划，并对已经编写的代码进行更改。将开发计划变更为4个月。

　　在经过半个月后，客户提出了对一项功能进行重大更改，这个功能的变更将导致已经完成的部分代码重写。由于客户坚持更改，项目经理只能再次的调整计划，并再次对已经编写的代码进行了更改。开发计划调整为5个月。

　　之后新的变更又不断提出。

　　在经历10个月后，该项目不得不为了争取市场份额提前进入收尾。在推向市场后，问题不断报出，进入了一个试用—更改—试用的恶性循环。

　　分析：

　　这个项目失败直接原因就是没有与潜在的客户进行良好的沟通，导致范围不清晰。

　　·项目正式开始时，应制定沟通计划；

　　项目经理在初期应制定详细的沟通计划，并对沟通计划进行有效控制。避免与客户沟通的无序状态。

　　·应编制沟通管理表格；

　　在这个项目中，应根据项目应用单位设计相关沟通表格，如用户需求调查表等，并对相关表格进行有效的管理。通过表格的填写，可以对用户需求进行有效汇总和规范。

　　·应签署正式的需求清单；

　　对用户的需求进行整理和确认后，列出详细的需求清单，并请求用户方的进行正式的签字盖章确认，可将该清单作为合同附件留存。这样可避免双方在项目范围上扯皮。

　　·缺少与客户的纵向和横向沟通。

　　项目在前期沟通的过程中，项目经理派遣一名软件开发人员去了解客户需求，是不完备的。作为一名软件开发人员，不能对项目的整体需求有完整的理解。如以会议形式组织用户代表与项目团队进行沟通会更理想。在项目涉及到多个客户部门时，仅仅一个开发人员是远远不能进行协调多部门客户的需求，这时需要项目经理或公司领导出面与用户的主管领导进行沟通，取得在项目实施过程的对用户各个涉及部门间的支持和协调。

　　3、团队内部的良好沟通保证项目进度

　　一个良好的团队一定拥有完好的沟通平台和机制。相反一个糟糕的团队在沟通方面一定存在问题。在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。团队的内部沟通将直接影响到项目的成功与否。

　　在实际项目过程中，经常会遇到：程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭；项目经理要求项目团队成员每周以邮件汇报进度，可突然有一天发现有进度与计划偏差了很远。

　　在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果(成功或教训)进行的分析以及这些信息的存档(以备将来利用)。

　　项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

　　当项目经理接到一个新的项目时最先做的到底应该是什么?是召开项目组会议、约见客户、检查项目进度?其实最先做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。

　　在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

　　在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

　　曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

　　沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

　　沟通必须是双向的，必须保证信息被接收者接到。所有的沟通方式，必须有反馈机制。例如：使用Mail进行沟通，必须要求接收者简单回复“已收到”以进行回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误理解了，产生了大量扯皮的问题。项目经理在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过Mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙，而不是复述。说得直白些，就是要求信息接收方说明具体明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。