【IT168 技术文章】

    虽然最终目的都是为了协助获取利益，企业内每个流程都有独立的运作目标及功能属性，所以管理方式的差异性很大。通常营销部门的项目远比制造部门有弹性，产品开发流程也比管理部门项目复杂。为了确保分析的效果，最好能在流程分析前先确认流程的类型，再针对每一种流程探讨重要的管理议题与改进目标。
　　流程的类型，可以用“价值链”以及“流程的型态”两种方式来区分：

　　以价值链来划分流程

　　价值链是指分析企业的各项作业活动与获利来源的关系。在价值链的观点下，企业流程可区分为以下三类：
　　●核心流程：直接为企业创造获利的作业流程，包含销售、产品开发、采购、制造、送货等。

　　●支持流程：提供核心流程直接服务的作业流程，包含生产管理、品质保证、信息、人事、财务、总务等。

　　●管理流程：策略分析、营运计划、绩效考核等。

　　一般在进行流程分析时，会以核心流程为主体，先确认核心作业的流程，然后依据核心流程的需求，规定支持的机制与流程，最后依据产业的特性，针对必要的管理项目制定管理流程。

　　以流程的型态来区分

　　另一方面，我们可籍由作业活动执行的型态，对流程加以区分：

　　●单向流程：整个流程从开始到结束，只有单一方向及单一路径，通常用于描述项目流程的主体，例如产品开发或制造的主体流程。

　　●树状流程：用来描述流程中有许多的选择项目，然后依不同的选择项目走不同的路径，而且这些项目是独立的，项目执行完毕即在各个路径终点结束，不会回到共同的结束点。例如研发文件的发行，即属于树状流程。

　　●单步骤往返流程：项目活动从第一个单位传到第二个单位，再从第二个单位传回第一个单位，主要用于审核、会签等流程，也可用来描述研发单位向行政部门请求支持的项目。

　　●汇集流程：各项项目从不同的起点开始，最后这些项目都会回到共同的结束点。例如产品开发的各项支持性项目，工作完成后还是会回到原来的主流程上，或是各个单位提供给研发部门必要的信息。

　　●循环流程：整个流程从起点到终点，结束时又回起点重新执行一次，不断循环，必须某项条件达成才能进入到下一个阶段，例如产品测试流程。